Date : 30 octobre 2024 Source : Entrepreneurs chinois

Song Zhiping, président de l’Association des entreprises chinoises cotées en bourse et expert principal de la Société chinoise de recherche sur la réforme et le développement des entreprises

Auteur : Yao Heping

Source : Club de lecture du conseil d'administration

Peu avant les vacances de la Mi-automne 2024, j’ai reçu le dernier ouvrage du professeur Song Zhiping, intitulé « L’entrepreneur efficace ». Ce nouveau livre respecte fidèlement son style de conception caractéristique : sobre, élégant et d’une qualité tactile remarquable ; à mesure que l’on en parcourt le contenu, on est submergé par un sentiment soudain de prise de conscience et d’enthousiasme exalté.

Les bons livres sont créés avec beaucoup de soin et de dévouement. Le professeur Song Zhiping a déjà proposé, « Les dirigeants d’entreprise doivent accorder une importance égale à la gestion et à l’activité opérationnelle, tout en veillant à faire preuve d’entrepreneuriat efficace. » Cette idée a mûri pendant une période de six ans et cinq mois, jusqu’à la publication du livre. Fort de ses 40 années d’expérience pratique en gestion d’entreprise ainsi que de ses observations et réflexions récentes portant sur des centaines d’entreprises, M. Song a élaboré le concept et la logique d’un manager efficace; il a également recensé cinq missions essentielles, dix compétences clés et seize principes fondamentaux pour les managers performants – un outil de travail extrêmement précieux qui aide de manière décisive les entrepreneurs, les fondateurs et les dirigeants à croître et à se développer dans une période de transformation économique.

« La direction d’entreprise consiste à faire ce qu’il convient ; le management, quant à lui, consiste à faire les choses correctement. La direction d’entreprise porte le regard vers l’extérieur – elle vise les revenus et à accroître le profit – et puise sur le marché “trois seaux d’eau” ; le management, en revanche, tourne son attention vers l’intérieur – il mise sur la maîtrise des coûts, sur la réduction des dépenses – et arrive même à extraire “trois gouttes d’eau” d’une serviette complètement sèche. »

« Les entreprises ne peuvent pas compenser les déficits opérationnels par une administration excessive, ni remplacer une activité commerciale insuffisante par un management assidu. »

« Nous devrions exploiter de manière optimale notre propre petit lopin de terre et laisser plutôt aux astronomes le soin d’observer le ciel étoilé. La mission des entrepreneurs consiste à innover et à créer de la prospérité – à condition que ces innovations soient efficaces, ciblées et réduisent les risques. »

« Diriger une entreprise est une tâche ardue – un effort à long terme et continu… L’esprit d’entreprise repose sur trois éléments essentiels : l’innovation, la persévérance et la responsabilité ; c’est précisément la persévérance qui est la plus difficile. »

Le professeur Song Zhiping partage sans aucune réserve avec la société et le monde des affaires ses connaissances approfondies et ses pratiques éprouvées en matière de management et de direction d’entreprise ; nombre des principes directeurs exposés dans son ouvrage suscitent en moi, à maintes reprises, un sentiment d’harmonie intérieure – comme si je me baignais dans la brise printanière ou que je faisais la rencontre d’une véritable âme sœur.

Le professeur Song Zhiping fait preuve d’un engagement profond, d’une vision à long terme, d’un charisme marquant et d’un grand courage ; il est d’une intelligence exceptionnelle et d’une compétence hors pair, et les entreprises qu’il dirige affichent des résultats commerciaux remarquables. C’est un entrepreneur, un penseur et un gourou du management que je respecte et admire énormément. Depuis quarante ans, il s’investit intensément dans la direction d’entreprise : sous sa direction, la China National Building Material Group puis, par la suite, la Sinopharm Group ont été inscrites sur la liste Fortune Global 500. En outre, il a publié plus de vingt ouvrages, est lauréat du prix Yuan Baohua pour l’excellence en matière de management et a reçu le Lifetime Achievement Award de la revue « Fortune » ainsi que le Lifetime Honorary Award pour la réforme et le développement des entreprises chinoises.

Je suis un scientifique passionné et j’ai dirigé pendant plus de trente ans la direction et le management d’entreprises ; à titre accessoire, je ne pratique que quelques loisirs – mon plus grand loisir est la lecture et l’apprentissage. J’ai lu de nombreux ouvrages sur le management d’entreprise, venus du monde entier et couvrant tant les époques passées que le présent. Depuis 2011, j’ai étudié plus d’une dizaine d’ouvrages du professeur Song ; ses écrits tels que « Les stratégies du management », « Les mythes de l’entreprise », « Ma vision de l’entreprise », « Le management des trois précisions » et « À la recherche de l’essence du management » ont fait l’objet de lectures répétées, approfondies et systématiques de ma part. Je suis profondément convaincu que les œuvres du professeur Song « touchent le ciel et soutiennent la terre » – Ils s’appuient sur les œuvres classiques de la gestion et de l’administration des entreprises pour en explorer les origines et en saisir les subtilités; en même temps, ils reposent sur une expérience et une application pratiques en milieu d’entreprise, ce qui leur confère une pertinence et une applicabilité générales.

Les écrits de l’enseignant Song m’ont profondément marqué ; j’y ai puisé des connaissances et une expérience précieuses qui ont largement contribué à renforcer les compétences et le niveau de la gestion de l’entreprise. Grâce à une stratégie d’entreprise adéquate et à des orientations directrices solides, Anli Shares a connu une croissance remarquable sur un marché extrêmement concurrentiel : de petite à grande taille, de faible à forte, jusqu’à sa cotation à la Bourse de Shenzhen, à l’attribution du titre d’« Entreprise modèle nationale pour les marchés de niche dans l’industrie manufacturière » par le Ministère de l’Industrie et des Technologies de l’information de la République populaire de Chine, ainsi qu’aux distinctions de « Entreprise clé de haute technologie de l’État », de « Centre national de technologie d’entreprise » et de « Entreprise modèle nationale en matière d’innovation technologique ». Aujourd’hui, l’entreprise figure parmi les marques leaders du secteur mondial des matériaux composites à base de polyuréthane.

« L’entrepreneur efficace » est un ouvrage qui, lorsqu’il est lu régulièrement, conserve toujours sa force de renouveau et dont on tire un immense profit. Grâce à sa perspective unique et à ses analyses profondes, M. Song insuffle une vitalité vivante à la gestion d’entreprise et met en lumière les qualités essentielles d’un manager efficace ainsi que la voie du succès. L’ensemble de l’ouvrage se distingue par une argumentation rigoureuse, des positions claires et une abondance d’exemples concrets tirés de la pratique ; il explicite des relations complexes à partir d’exemples précis, transmet des intuitions profondes de manière compréhensible tout en restant d’une grande accessibilité. Il allie abstraction théorique et profondeur pratique, ainsi qu’une rigueur systématique – il est à la fois agréable à lire et immédiatement applicable. Chaque mot de ce livre recèle une sagesse, et l’on perçoit clairement la conception profonde de M. Song en matière de gestion d’entreprise : il s’agit d’un manuel axé sur la pratique, « facile à comprendre, facile à apprendre, facile à mémoriser et facile à mettre en œuvre ». Nombreux sont ceux qui considèrent cet ouvrage comme une innovation théorique majeure de la part de M. Song – une appréciation que je partage pleinement.

M. Song associe des connaissances théoriques solides et exigeantes à des récits d’entreprise vivants, tout en laissant libre cours aux associations d’idées – ce qui suscite à chaque fois de nouvelles pistes de réflexion chez le lecteur. Tantôt nous déambulons dans la galerie historique des théories classiques du management, de Taylor à Drucker, en passant par Michael Porter, Joseph Schumpeter, Peter Senge et Collins ; tantôt nous découvrons au plus près des cas pratiques concrets, tels que « Élaborer une stratégie quand on a faim », « Surmonter le point le plus bas », « Trois puissances se partagent le monde », « Trois bols de bœuf », « Les champions invisibles » ou « Le progrès national main dans la main » ; et tantôt nous plongeons dans un échange créatif d’idées et de concepts nouveaux – fondé sur des principes directeurs spécifiques comme le choix stratégique, l’innovation efficace, les mécanismes collaboratifs, la concurrence et la coopération sur le marché, ainsi que le rôle décisif de la culture d’entreprise – afin d’identifier des points d’ancrage concrets pour la mise en œuvre pratique du développement entrepreneurial. Ce qui est particulièrement impressionnant, c’est que M. Song présente ses thèses et ses conclusions dans le livre sous une forme « numérisée » : des citations marquantes jaillissent sans interruption, chaque phrase étant comme un joyau – facile à apprendre, facile à retenir et, par conséquent, particulièrement aisée à comprendre et à intégrer. Par exemple :

Pour devenir un manager efficace, il est nécessaire de maîtriser les « cinq tâches principales, dix compétences clés et seize principes fondamentaux » :

Cinq tâches principales : Choix approprié, innovation efficace, intégration des ressources, création de valeur et mécanismes d’utilisation partagée.

Les dix compétences les plus importantes : Premièrement, il convient de recentrer son activité sur les domaines opérationnels et de déléguer véritablement les tâches de gestion aux niveaux inférieurs. Deuxièmement, il faut être en mesure de prendre en compte de manière globale les objectifs de l’entreprise. Troisièmement, il est essentiel de développer une pensée stratégique et de mettre l’accent principal sur une prise de décision appropriée. Quatrièmement, il est nécessaire de renforcer la conscience en matière d’innovation efficace et de réformes indispensables. Cinquièmement, il convient d’apprendre à mobiliser les ressources de manière efficiente et à établir des coopérations avec les concurrents afin de réduire la concurrence préjudiciable et d’atteindre ainsi une plus grande efficacité. Sixièmement, il est crucial de développer une vision orientée vers l’extérieur, de lier les activités de marché aux processus de production internes et d’instaurer ainsi un équilibre harmonieux. Septièmement, en tant qu’entrepreneur, il faut à la fois adopter une position claire sur le marché et mettre en œuvre un modèle de partage des bénéfices. Huitièmement, il est indispensable de manier les chiffres avec sensibilité, de tenir des comptes rigoureusement et de gérer les finances de manière économique. Neuvièmement, il faut améliorer ses compétences en leadership et devenir un manager visionnaire, influent et performant. Dixièmement, il est important de repérer les risques et de les maîtriser de manière adéquate.

Seize bon sens : Les quatre principes directeurs d’une entreprise sont le pragmatisme, la professionnalité, la vision à long terme et l’humanisme ; les quatre domaines clés sont l’activité principale, la compétence fondamentale, le marché principal et la clientèle principale ; les quatre équipes sont l’équipe de direction animée d’un esprit entrepreneurial, l’équipe technique imprégnée d’un esprit scientifique, l’équipe marketing mue par « l’esprit des quatre mille » ainsi que l’équipe des collaborateurs dotée d’un savoir-faire artisanal ; enfin, il convient d’éviter quatre risques majeurs : les risques conjoncturels, les risques liés aux décisions, les risques de financement ainsi que le risque de « maladie des grandes entreprises ».

● Les « trois quatre » dans le choix des activités : Quatre questions : Premièrement, l’entreprise dispose-t-elle de véritables avantages concurrentiels dans son secteur ? Deuxièmement, le marché offre-t-il suffisamment d’espace pour la croissance ? Troisièmement, le modèle économique peut-il être reproduit avec succès ? Quatrièmement, l’entreprise bénéficie-t-elle d’une bonne connexion au marché des capitaux ? Quatre choses qu’il ne faut pas faire : premièrement, ne pas s’engager dans des activités présentant des surcapacités ; deuxièmement, ne pas maintenir des activités non rentables ; troisièmement, ne pas se lancer dans des activités dont on n’a pas une connaissance approfondie ; quatrièmement, ne pas investir dans des activités comportant des risques juridiques. Quatre actions absolument indispensables : premièrement, mener une évaluation approfondie des risques ; deuxièmement, assurer une coordination interne professionnelle et favoriser les synergies ; troisièmement, procéder à un réalignement de l’équipe ; quatrièmement, faire preuve d’une constance et d’une fermeté inébranlables.

● Gestion à trois niveaux de précision : Optimisation des organisations, gestion managériale précise et gouvernance d’entreprise allégée – trois « précisions », douze « raffinements » et quarante-quatre mesures concrètes.

● Cinq avantages de l’effet de volant d’inertie : Technologie d’excellence, qualité d’excellence, service d’excellence, prix d’excellence, profit d’excellence.

● « Culture des trois vastitudes, trois forces » : La générosité dans les relations avec autrui, la tolérance dans l’action, un environnement détendu – voilà ce qui favorise le lien affectif, la sympathie et l’unité.

● Les « six caractéristiques » d’une bonne société cotée en bourse : Les investissements génèrent des rendements, les produits trouvent des débouchés, les entreprises réalisent des bénéfices, les employés perçoivent un revenu, l’État enregistre des recettes fiscales et l’environnement s’améliore.

● Entreprise Trois caractéristiques principales de l’esprit d’entreprise : Innovation, résilience, responsabilité.

● Exigences en matière de compétences des dirigeants et des collaborateurs conformément au concept directeur « Quatre perfectionnements et cinq qualités » : « Les quatre diligences » signifient : vivre en homme de grande diligence, travailler avec une grande diligence, exercer ses prérogatives avec une grande diligence et entretenir les amitiés avec une grande diligence ; « Les cinq qualités » englobent : la capacité d’apprendre, la conscience du marché, l’éthique professionnelle, la compétence technique et la maturité spirituelle.

● Les six caractéristiques principales de la « maladie des grandes entreprises » : Structures organisationnelles lourdes, postes superflus, faible efficacité, faible moral, investissements chaotiques et gestion incontrôlée.

Ces perspectives « numériques » témoignent de l’exceptionnelle capacité de M. Song à résumer de manière concise : elles sont logiquement structurées tout en restant aisément compréhensibles, ce qui facilite considérablement la compréhension et la mémorisation pour les lecteurs.

En lisant cet ouvrage, je suis profondément impressionné par sa structure simple et claire, par la rigueur de son argumentation ainsi que par ses intuitions judicieuses et approfondies. Le professeur Song Zhiping s’abstient d’accumuler des théories dans des développements trop longs; au contraire, il relie chaque question abordée à sa propre vaste expérience pratique et à de nombreuses observations tirées de la réalité des entreprises, ce qui lui permet de formuler des recommandations concrètes et orientées vers l’action. Il convient tout particulièrement de souligner les nombreuses idées, positions et concepts présentés dans le livre, qui se trouvent en étonnante concordance avec mes propres constatations issues de plus de trente années d’activité de management et de direction. Ces insights et ces approches de pensée ont encore renforcé ma détermination à relancer, avec une énergie et une persévérance nouvelles, l’entreprise Amway Shares, afin d’y obtenir à nouveau des résultats exceptionnels. Dans ce qui suit, je souhaite exposer quelques-unes de mes réflexions et de mes expériences durant la lecture de cet ouvrage, et les partager avec vous dans un esprit de discussion et d’échange.

Choix correct

Le professeur Song considère que « faire le bon choix » constitue la tâche prioritaire d’un dirigeant efficace et place « le choix stratégique » au premier plan. En ce qui concerne l’importance de la stratégie et de la pensée stratégique, le professeur Song nourrit des intuitions profondes : « La stratégie s’attache aux questions de direction et d’orientation globale. Les dirigeants doivent être capables de réfléchir à des problèmes à long terme et d’ensemble, et d’aller toujours un pas plus loin que les autres. » Il souligne que la stratégie vise à déterminer ce qu’une entreprise doit faire, comment elle doit mobiliser ses ressources et comment elle peut se doter d’un avantage concurrentiel ; au sein de l’entreprise, la stratégie revêt la plus haute priorité, et quiconque dirige une entreprise doit disposer d’une stratégie claire.

J’ai moi aussi, dans l’exercice de mes fonctions de directeur de la direction générale, été confronté à la confusion et au manque de clarté qui entourent les décisions stratégiques. Au milieu et vers la fin des années 1990, Amway a misé sur la diversification de ses activités et a pris en charge la gestion ainsi que les investissements dans plus d’une douzaine d’entreprises. La plupart de ces entreprises souffraient d’un déficit criant en matière de technologie, de produits, de clientèle, de capitaux, de compétences spécialisées et d’expérience en management – elles étaient littéralement « sous-alimentées ». Leur approche se résumait souvent à « grand et tout-en-un » ou à « petit et dispersé », ce qui engendrait une gestion des affaires chaotique, une forte dispersion des ressources et une entrave considérable au développement. Je disais souvent, non sans humour : « Le groupe, le groupe – on tourne en rond, tellement on s’inquiète. » Pourtant, malgré un environnement de marché caractérisé par une forte croissance et de nombreuses opportunités, l’entreprise devait faire face à la fois à des problèmes internes et externes et se trouvait au bord de l’effondrement.

En 1999, j’ai été appelé à prendre des décisions cruciales et j’ai assumé la direction de la gestion quotidienne de l’entreprise. À cette époque, de multiples conflits et des divergences d’opinion étaient monnaie courante, et d’importantes différences se faisaient jour quant à la stratégie de développement de l’entreprise. Face à ces nombreux obstacles, je soutenais avec fermeté que le problème central de l’entreprise résidait dans une positionnement flou et dans une insuffisante mise en avant de son cœur de métier; il s’agissait donc, en priorité, de définir une stratégie de développement claire, une tâche qui devait être résolue de toute urgence. En 2002, j’ai ensuite pris les fonctions de directeur général, puis, par la suite, celles de président du conseil d’administration. Il a été proposé la stratégie de développement des « Quatre Modernisations » – professionnalisation, spécialisation, création de marques et montée en échelle –. Les efforts ont été concentrés, les ressources regroupées, l’accent a été mis exclusivement sur le cœur de métier, et cette stratégie de développement a été appliquée de manière cohérente pendant plus de trente ans.

Le professeur Song a déclaré : « La stratégie, c’est choisir et peser le pour et le contre ; la bonne évolution d’une entreprise dépend souvent moins de la manière dont elle agit que de ce qu’elle fait. Les erreurs tactiques ne sont généralement pas fatales, tandis que les erreurs stratégiques portent un coup décisif – souvent sans aucune possibilité de rectification. La stratégie est la priorité absolue ; elle détermine la survie ou la disparition d’une entreprise et façonne son développement futur. » Une défaite stratégique est une grande défaite ; une victoire stratégique est une grande victoire.

Je souscris pleinement à ces points de vue et je peux les corroborer par une expérience personnelle profonde. À mon sens, la mission de la stratégie consiste à déterminer ce qu’une entreprise doit faire et ce qu’elle ne doit pas faire – elle fixe à la fois la direction que l’entreprise doit suivre, son développement à long terme ainsi que son succès ou son échec. Si l’entreprise perd de vue sa orientation stratégique, elle finira inévitablement par perdre; en revanche, si elle la trouve, elle aura de bonnes chances de réussir. Parfois, le choix juste est plus important que la seule persévérance: lorsque la direction est correcte, on obtient deux fois plus de résultats avec moitié moins d’efforts; mais lorsque la direction est erronée, même un double effort ne rapportera que la moitié des résultats.

Les dirigeants et les managers d’entreprise doivent apprendre à réfléchir en premier lieu à ce qu’ils souhaitent faire et à ce qu’ils entendent ne pas faire, à analyser leurs propres forces et faiblesses, à évaluer les opportunités et les défis qui se présentent, ainsi qu’à rester vigilants face aux « pièges stratégiques » tels que l’absence de stratégie, le conservatisme stratégique, la précipitation stratégique ou une forte instabilité stratégique – car tout cela peut porter un coup dévastateur à l’entreprise. Par conséquent, Dans la direction d’entreprise, j’ai toujours appliqué le principe suivant : si nous entreprenons quelque chose, ce ne doit être que le meilleur – et en aucun cas quelque chose de médiocre ou d’insignifiant.

Innovation efficace

L’innovation est une tâche essentielle que les entrepreneurs doivent absolument clarifier. Un entrepreneur efficace doit être un innovateur. Dans son ouvrage, M. Song souligne que les dirigeants d’entreprise efficaces doivent respecter certaines principes et méthodes au cours du processus d’innovation, notamment : l’innovation doit être économiquement rentable, elle doit être ciblée, elle doit être parfaitement alignée sur l’organisation, elle doit reposer sur des fondations solides et être gérée de manière appropriée, tout en tirant parti de manière ciblée des opportunités offertes – tout en évitant et en couvrant autant que possible les risques. En outre, il présente cinq modèles d’innovation éprouvés : l’innovation autonome, l’innovation intégrée, l’innovation durable, l’innovation disruptive et l’innovation du modèle d’affaires.

L’ouvrage examine également les relations entre la science, la technologie, l’innovation et les organisations telles que les universités et les entreprises, tout en soulignant que la promotion d’une culture de l’innovation est d’une importance capitale pour favoriser l’innovation. Que ce soit au niveau macroéconomique de l’innovation nationale ou au niveau microéconomique de l’innovation d’entreprise, une culture dynamique, ouverte et inclusive est indispensable.

Ces constatations m’apparaissent familières et proches. Par le passé, Amway a emprunté des chemins détournés sur la voie de l’innovation et a dû faire face à certaines difficultés tant dans le développement de produits que dans les opérations quotidiennes : premièrement, il manquait une philosophie de développement solide sur le plan scientifique et adéquate, ainsi qu’une planification du développement de produits orientée vers l’avenir et réellement efficace ; bien souvent, on se contentait d’avancer à tâtons, en espérant voir où l’on allait glisser, ou de se contenter de ce qui se présentait, l’essentiel étant d’obtenir un résultat quelconque. Deuxièmement, certains individus, dans le cadre du développement de produits, se laissaient guider par leurs préférences personnelles et leurs jugements subjectifs, concevaient des produits à huis clos et perdaient ainsi tout lien avec le marché et les clients. Troisièmement, on assistait à un désir aveugle d’innovation et à une prédilection pour l’originalité et la nouveauté : l’accent était mis exclusivement sur des solutions de pointe, sur des niveaux de complexité élevés et sur une qualité maximale ; on se fascinait pour des approches qualifiées de « hautement technologiques, ultramodernes et de premier ordre » – mais il manquait une organisation de développement axée sur la valeur ajoutée pour l’investissement. Quatrièmement, certains développeurs de technologies faisaient preuve d’un sens insuffisant du marché : ils accordaient trop d’importance à la fonctionnalité et pas assez au rapport coût-bénéfice, se concentraient trop sur la technique et pas assez sur le management, ne possédaient pas une conscience suffisante de la commercialisation, manquaient d’analyse et de gestion des coûts – et aussi d’un véritable souci de la qualité.

Au cœur de l’innovation d’entreprise se trouve l’innovation technologique ; à mon avis, la développement de produits joue un rôle décisif dans le développement de l’entreprise, le renforcement de ses avantages concurrentiels, l’ouverture de nouveaux marchés ainsi que l’amélioration de son efficacité économique. L’entreprise rejette catégoriquement la diversification sectorielle, mais mise sur la diversification des marchés, la diversification des processus et la diversification de l’assortiment ; elle suit une stratégie de développement de produits axée sur le marché et centrée sur le client, et s’efforce d’améliorer en permanence la praticité et l’efficacité de ses offres.

L’innovation en entreprise englobe non seulement les innovations de produit, de procédé et technologiques, mais aussi les innovations dans les domaines de la mentalité, de l’organisation, des processus, du management, du marketing et des mécanismes institutionnels – il s’agit donc d’une innovation continue, intégrée et systémique. C’est pourquoi je plaide pour que les activités de développement et d’exploitation d’Amway s’inscrivent de manière cohérente dans le cadre du modèle des « quatre générations » : « produire une génération, développer une génération, maintenir une génération et concevoir une génération ». En clair, cela signifie : « en manger une avec la bouche, en tenir une dans la main, en voir une avec les yeux et en penser une dans la tête ».

Proposé par le professeur Song « Les entreprises ne doivent pas innover de manière impulsive ni suivre aveuglément les tendances ; elles doivent au contraire disposer d’une orientation claire, d’une conscience aiguë des risques et adopter une approche ciblée – agir uniquement après une planification rigoureuse. » « L’innovation ne vise pas l’innovation en soi, mais plutôt à résoudre les problèmes des clients et à leur apporter de la valeur – tel est le principe directeur fondamental de l’innovation. » Ces points de vue passionnants me semblent extrêmement convaincants et m’adressent tout particulièrement.

Retour à la raison

Les règles fondamentales de l’entrepreneuriat – c’est-à-dire les principes et les fondements de l’entrepreneuriat – demeurent inchangées malgré de nombreuses incertitudes ; elles constituent la logique sous-jacente.

« Celui qui dirige une entreprise doit respecter le bon sens » – c’est en ces termes que j’ai entendu le professeur Song à plusieurs reprises. Dans le dernier chapitre de cet ouvrage, le professeur Song insiste à nouveau sur l’importance du bon sens et de la raison commune, et il y résume seize principes fondamentaux de la gestion d’entreprise.

J’ai à plusieurs reprises souligné, lors de réunions de direction, que nous devons, indépendamment de l’évolution des conditions macroéconomiques, nous concentrer sur la manière de faire face aux incertitudes de l’environnement externe grâce à une gestion interne rigoureuse et à une amélioration continue. Cela est en parfaite adéquation avec le principe défendu par le professeur Song : « Dans une époque marquée par l’incertitude comme la nôtre, les seules choses véritablement sûres sont nos valeurs intérieures et les principes fondamentaux de notre gouvernance d’entreprise. »

Je suis d'avis que, Le pragmatisme, la professionnalité et la vision à long terme constituent l’essence même de ces seize évidences et constituent en même temps les principes directeurs les plus fondamentaux qui guident mon action dans le domaine de la direction d’entreprise.

Le pragmatisme se traduit par un sens pratique, une adéquation à la réalité et une action résolue – toujours fondée sur la situation concrète et marquée par une attitude de fidélité au devoir, d’une diligence méticuleuse, d’une rigueur stricte ainsi que d’une démarche constamment conforme à la vérité et orientée vers l’application concrète. Dans la gestion d’entreprise, il convient d’agir de manière solide et progressive, afin de dégager peu à peu les lois sous-jacentes qui régissent le fonctionnement – on ne doit pas s’en remettre aux discours grandiloquents ni aux spéculations théoriques. Les discours pompeux ne servent à rien ; ce qui compte avant tout, c’est qu’une entreprise fabrique des produits de haute qualité, fournisse des services de premier ordre et, en définitive, affiche de bons résultats économiques.

Pour les entreprises, la professionnalité consiste à se concentrer sur leur cœur de métier et à approfondir, affiner, intensifier et développer jusqu’au moindre détail leurs atouts spécifiques dans cette activité – c’est ainsi qu’elle se transforme en un avantage concurrentiel durable. Il s’agit, dans le cadre du cœur de métier, des compétences clés, des marchés essentiels et des clients prioritaires, de dégager en permanence de nouveaux gisements de valeur. Seul celui qui se consacre pleinement à son cœur de métier tout en desservant de manière optimale les marchés de niche – sans recourir à une expansion précipitée – peut connaître le succès sur le long terme. Pour chaque individu, la professionnalité signifie se consacrer entièrement à une activité, l’aimer passionnément et la mener avec pragmatisme et persévérance jusqu’à l’excellence. À l’image d’un agriculteur qui laboure, arrose, fertilise, élimine les mauvaises herbes et les ravageurs, et prend soin de ses plantes avec amour – ce n’est qu’ainsi que l’on peut faire coexister le printemps, l’été, l’automne et l’hiver dans un cycle harmonieux de croissance et de récolte.

La longévité implique de maintenir, face aux objectifs fixés et aux tâches judicieusement choisies, une volonté inébranlable et une fermeté exemplaire : rester fidèle à la ligne de conduite établie, persévérer avec constance et rigueur. Quiconque dirige une entreprise doit s’y consacrer sur le long terme et la considérer comme une vocation pour toute la vie – sans jamais relâcher ses efforts et encore moins fuir les défis. En période de difficultés, il ne faut ni se laisser gagner par le pessimisme et le découragement, ni se montrer aveuglément optimiste.

L’ouvrage du professeur Song expose, avec des mots clairs et faciles à comprendre, les principes fondamentaux de la gestion d’entreprise de manière simple et pourtant convaincante – sobre et sans prétention, tout en étant extrêmement parlant. Ainsi, cette lecture détendue et agréable nous inspire profondément et nous permet d’en retirer de précieuses leçons.

À l’heure actuelle, le contexte macroéconomique est complexe et en constante évolution ; les entreprises sont confrontées à une transformation sans précédent depuis un siècle, marquée par une montée de l’incertitude et des défis croissants. Ce livre du professeur Song Zhiping est tel un phare en mer : il aidera Anli Shares et de nombreuses entreprises privées à trouver leur voie dans le monde des affaires – un véritable secret pour la croissance et le développement des entreprises. … offre à de nombreux entrepreneurs une voie claire vers le succès ainsi qu’une source inépuisable de sagesse et de motivation. Que l’on soit déjà entrepreneur ou que l’on souhaite se former professionnellement à la gestion d’entreprise, ce livre fournit des enseignements profonds et des conseils pratiques. Je recommande vivement cet ouvrage : il nous aidera sur la voie du développement de l’entreprise vers une croissance stable et durable, nous permettra de progresser sans cesse et, en fin de compte, de connaître le succès.