Date : 3 novembre 2024 Source : Réseau économique de l’Anhui

Peu avant les vacances de la Mi-automne 2024, j’ai reçu le dernier ouvrage du professeur Song Zhiping, intitulé « L’entrepreneur efficace ». Ce nouveau livre respecte fidèlement son style de présentation caractéristique : sobre, élégant et d’une grande qualité d’exécution ; en lisant ses pages, on éprouve un sentiment de soudaine prise de conscience et une enthousiasme contagieux.

De bons livres naissent d’un travail soigneux, mené avec cœur et raison. De la formulation de la thèse – « Les dirigeants d’entreprise doivent accorder une égale importance au management et à la gestion opérationnelle, tout en veillant à être des managers efficaces » – jusqu’à la publication de l’ouvrage, six ans et cinq mois se sont écoulés. Fort de ses quarante années d’expérience pratique en matière de direction d’entreprise ainsi que de ses observations et réflexions récentes portant sur des centaines d’entreprises, M. Song Zhiping a élaboré le concept et la logique du « manager efficace », dont il a déduit cinq missions essentielles, dix compétences clés et seize principes fondamentaux. Pour les entrepreneurs, les fondateurs et les cadres dirigeants à l’heure de la transformation économique, cet ouvrage constitue un véritable trésor de savoir, véritable recette secrète qui favorise de manière décisive la croissance et l’évolution des entreprises.

« La direction d’entreprise consiste à faire ce qu’il convient ; le management, quant à lui, consiste à faire les choses correctement. La direction d’entreprise porte le regard vers l’extérieur – elle vise les revenus et à accroître le profit – et puise sur le marché “trois seaux d’eau” ; le management, en revanche, tourne son attention vers l’intérieur – il mise sur la réduction des coûts, sur le fait de dépenser moins – et arrive même à extraire, d’une serviette complètement sèche, “trois gouttes d’eau”. »

« Les entreprises ne peuvent pas compenser les déficits opérationnels par une administration excessive, ni remplacer une activité commerciale insuffisante par une gestion assidue. »

« Nous devrions exploiter de manière optimale notre propre petit lopin de terre et laisser plutôt aux astronomes le soin d’observer le ciel étoilé. La mission des entrepreneurs consiste à innover et à créer de la prospérité – à condition que ces innovations soient efficaces, ciblées et permettent de réduire les risques. »

« Diriger une entreprise est une tâche ardue – un effort à long terme et continu… L’esprit d’entreprise repose sur trois éléments essentiels : l’innovation, la persévérance et la responsabilité ; c’est précisément la persévérance qui est la plus difficile. »

Le professeur Song Zhiping partage sans aucune réserve avec la société et le monde des affaires ses connaissances approfondies et ses pratiques éprouvées en matière de management et de direction d’entreprise ; nombre des principes directeurs exposés dans son ouvrage suscitent en moi, à maintes reprises, un sentiment d’harmonie intérieure – comme si je me baignais dans la brise printanière ou que je faisais la rencontre d’une véritable âme sœur.

Le professeur Song Zhiping fait preuve d’un engagement profond, d’une vision d’ensemble étendue, d’un charisme marquant et d’un grand courage ; il est d’une intelligence exceptionnelle et d’une compétence hors pair, et les entreprises qu’il dirige affichent des résultats commerciaux remarquables. C’est un entrepreneur, un penseur et un gourou du management que je respecte et admire énormément. Depuis quarante ans, il s’investit intensément dans la direction d’entreprise et a successivement conduit deux groupes – China National Building Material Group et Sinopharm Group – à figurer sur la liste Fortune Global 500. En outre, il a publié plus de vingt ouvrages, est lauréat du prix Yuan Baohua pour l’excellence en management et a été honoré du Lifetime Achievement Award de la revue « Fortune » ainsi que de la distinction à vie pour la réforme et le développement des entreprises chinoises.

Je suis un scientifique passionné et j’ai occupé pendant plus de trente ans des postes de direction et de gestion d’entreprise; je n’ai guère d’autres loisirs que ceux liés à mon travail. Mon grand loisir, c’est la lecture et l’apprentissage: j’ai lu de nombreux ouvrages sur le management d’entreprise, venant du monde entier, couvrant toutes les époques et toutes les cultures. Depuis 2011, j’ai étudié plus d’une dizaine d’ouvrages du professeur Song; j’ai relu et approfondi à plusieurs reprises ses textes « Stratégies du management », « Les mythes de l’entreprise », « Ma vision de l’entreprise », « Le management à trois précisions » et « À la recherche de l’essence du management ». Je suis profondément convaincu que les œuvres du professeur Song se situent à la fois au sommet et à la base: elles reprennent les sources des grands classiques du management d’entreprise, en mettent en lumière les nuances les plus subtiles, tout en s’appuyant sur la réalité concrète de la vie quotidienne des entreprises et sur leur application pratique – ce qui leur confère une grande pertinence générale et une large applicabilité.

Les écrits de l’enseignant Song m’ont profondément marqué ; j’y ai puisé des connaissances et une expérience précieuses qui ont largement contribué à renforcer les compétences et le niveau de la gestion de l’entreprise. Grâce à une stratégie d’entreprise adéquate et à des orientations directrices solides, Anli Shares a connu une croissance spectaculaire sur un marché extrêmement concurrentiel : de petite à grande, de faible à forte – jusqu’à sa cotation à la Bourse de Shenzhen, à l’attribution par le Ministère de l’Industrie et des Technologies de l’information de la République populaire de Chine du titre d’« Entreprise modèle nationale pour les marchés de niche dans l’industrie manufacturière », ainsi qu’à la reconnaissance en tant qu’« Entreprise clé de haute technologie de l’État », « Centre national de technologie d’entreprise » et « Entreprise modèle nationale en matière d’innovation technologique ». Aujourd’hui, Anli Shares est considérée comme une marque de premier plan dans le secteur mondial des matériaux composites à base de polyuréthane.

« L’entrepreneur efficace » est un ouvrage qui, lorsqu’il est lu régulièrement, conserve toujours son pouvoir de renouvellement et dont on tire un immense profit. Grâce à sa perspective unique et à ses analyses profondes, M. Song insuffle une vitalité vivante à la gestion d’entreprise et met en lumière les qualités essentielles d’un manager efficace ainsi que la voie du succès. L’ensemble de l’ouvrage se distingue par une argumentation rigoureuse, des positions claires et une abondance d’exemples concrets tirés de la pratique; il explicite des relations complexes à partir d’exemples précis, transmet des insights profonds de manière compréhensible tout en restant d’une grande accessibilité. Il allie une rigueur théorique à une profondeur pratique et à une cohérence systématique – il est à la fois agréable à lire et extrêmement utile dans son application. Chaque ligne de ce livre recèle une sagesse riche et révèle en même temps la compréhension profonde qu’a M. Song de la gestion d’entreprise – c’est un manuel pratique « facile à comprendre, facile à apprendre, facile à retenir et facile à mettre en œuvre ». Nombreux sont ceux qui considèrent cet ouvrage comme une innovation théorique majeure de M. Song; je partage pleinement cette évaluation.

M. Song associe des connaissances théoriques solides et exigeantes à des récits d’entreprise vivants, tout en laissant libre cours aux associations d’idées – ce qui suscite à chaque fois de nouvelles pistes de réflexion chez le lecteur. Tantôt nous déambulons dans la galerie historique des théories classiques du management, de Taylor à Drucker, en passant par Michael Porter, Joseph Schumpeter, Peter Senge et Collins ; tantôt nous découvrons au plus près des cas pratiques concrets, tels que « Élaborer une stratégie quand on a faim », « Surmonter le creux le plus profond », « Trois puissances se partagent le monde », « Trois bols de bœuf », « Les champions invisibles » ou « Synergie nationale » ; et tantôt nous plongeons dans un échange créatif d’idées et de concepts nouveaux – à partir de principes directeurs spécifiques comme le choix stratégique, l’innovation efficace, les mécanismes collaboratifs, la coopération et la concurrence sur le marché, ainsi que le rôle de la culture d’entreprise dans la consolidation du succès sur le marché, il devient possible d’identifier des points d’ancrage concrets pour la mise en œuvre pratique du développement entrepreneurial. Ce qui est particulièrement impressionnant, c’est que M. Song présente ses thèses et ses conclusions dans le livre sous une forme « numérisée » : des citations marquantes jaillissent sans interruption, chaque phrase étant comme une perle – facile à apprendre, facile à retenir et, par conséquent, particulièrement aisée à comprendre et à intégrer. Par exemple :

Pour devenir un manager efficace, il est nécessaire de maîtriser les « cinq tâches principales, dix compétences clés et seize principes fondamentaux » :

Cinq missions centrales : la sélection appropriée, l’innovation efficace, l’intégration des ressources, la création de valeur et un modèle d’utilisation commun.

Les dix compétences les plus importantes sont les suivantes : premièrement, recentrer l’essentiel de son activité sur les domaines opérationnels et déléguer effectivement les tâches de gestion aux collaborateurs ; deuxièmement, prendre en compte de manière globale les objectifs de l’entreprise ; troisièmement, développer une pensée stratégique et concentrer ses principales énergies sur le choix des priorités ; quatrièmement, renforcer la conscience de l’innovation efficace et des réformes ; cinquièmement, acquérir la capacité d’intégrer les ressources afin de favoriser les coopérations avec les acteurs du secteur, de réduire la concurrence préjudiciable et d’atteindre ainsi une plus grande efficacité ; sixièmement, apprendre à adopter une vision externe, à articuler le travail sur le marché avec les processus de production internes et à trouver ainsi un équilibre efficace ; septièmement, dans l’esprit d’entrepreneuriat, se doter d’un champ d’action clairement défini et d’un modèle de participation aux résultats ; huitièmement, faire preuve d’une sensibilité accrue aux chiffres, tenir une comptabilité rigoureuse et gérer les finances de manière économique ; neuvièmement, améliorer sa propre qualité de leadership et agir en tant que manager visionnaire, influent et performant ; dixièmement, identifier les risques et les maîtriser de manière appropriée.

Seize principes fondamentaux : les quatre principes directeurs d’une entreprise – pragmatisme, professionnalisme, vision à long terme et humanité ; les quatre domaines clés – activité principale, compétences clés, marchés clés et clients clés ; les quatre équipes – une équipe de direction à l’esprit entrepreneurial, une équipe technique à l’esprit scientifique, une équipe marketing animée par « l’esprit des quatre mille » ainsi qu’une équipe de collaborateurs animée par un esprit artisanal ; et enfin, la prévention de quatre risques majeurs – les risques cycliques, les risques liés aux décisions, les risques de la chaîne de financement et le risque de « maladie des grandes entreprises ».

● Les « trois quatre » dans le choix des activités : quatre questions – premièrement : l’entreprise dispose-t-elle, dans son secteur, de véritables avantages concurrentiels ? Deuxièmement : le marché offre-t-il un potentiel de croissance suffisant ? Troisièmement : le modèle d’affaires peut-il être reproduit avec succès ? Quatrièmement : une connexion au marché des capitaux est-elle réalisable ? Et quatre choses qu’il ne faut pas faire : premièrement, éviter les activités caractérisées par des surcapacités ; deuxièmement, éviter les activités non rentables ; troisièmement, éviter les activités dont on n’a pas une connaissance approfondie ; quatrièmement, éviter les activités comportant des risques juridiques. En revanche, quatre mesures absolument indispensables : premièrement, mener une évaluation approfondie des risques ; deuxièmement, assurer une coordination interne professionnelle ; troisièmement, procéder à une réorientation de l’équipe ; quatrièmement, faire preuve d’une persévérance et d’une fermeté constantes.

● Gestion à trois niveaux de précision : optimisation organisationnelle, pilotage managérial précis et gestion d’entreprise allégée – trois principes, douze déclinaisons et quarante-quatre mesures concrètes.

● Effet des cinq « plus » : technologie supérieure, qualité supérieure, service supérieur, prix supérieur, profit supérieur.

● Culture des « trois largeurs et trois forces » : générosité dans les relations avec autrui, tolérance dans l’action, un environnement détendu – ainsi que charme, sympathie et cohésion.

● Les « six caractéristiques » d’une bonne société cotée en bourse : les investissements génèrent des rendements, les produits trouvent des débouchés, l’entreprise réalise des bénéfices, les employés disposent d’un revenu, l’État perçoit des impôts et l’environnement s’améliore.

● Les trois caractéristiques principales de l’esprit d’entreprise : l’innovation, la persévérance et la responsabilité.

● Exigences de qualification pour les dirigeants et les collaborateurs conformément au concept directeur « Quatre perfectionnements et cinq qualités » : les « Quatre perfectionnements » se réfèrent à une présentation soignée, à un agir rigoureux, à une gestion responsable du pouvoir et à des relations d’amitié équilibrées ; les « Cinq qualités » englobent la capacité d’apprentissage, la conscience du marché, l’éthique professionnelle, la compétence technique et la maturité intellectuelle.

● Les six caractéristiques principales de la « maladie des grandes entreprises » : des structures organisationnelles surdimensionnées, un effectif excessif, une faible efficacité, une faible moral, des stratégies d’investissement chaotiques et un manque de contrôle de gestion.

Ces perspectives « digitales » témoignent de l’exceptionnelle capacité de M. Song à résumer de manière concise; elles sont logiquement structurées tout en restant faciles à comprendre, ce qui facilite considérablement la compréhension et la mémorisation pour les lecteurs.

En lisant cet ouvrage, je suis profondément impressionné par sa structure simple et claire, par la rigueur de son argumentation ainsi que par ses intuitions judicieuses et approfondies. Le professeur Song Zhiping s’abstient d’accumuler des théories dans des développements trop longs; au contraire, il relie chaque question abordée à sa propre vaste expérience pratique et à de nombreuses observations tirées de la réalité des entreprises, ce qui lui permet de formuler des recommandations à la fois concrètes et réellement applicables. En particulier, l’ouvrage recèle de nombreuses réflexions, positions et principes directeurs qui correspondent étroitement à mes propres constatations issues de plus de trente années d’activité en management et en leadership. Ces éclairages et ces approches intellectuelles ont encore renforcé ma détermination à relancer, avec une énergie et une persévérance renouvelées, l’entreprise Amway Shares, afin d’y obtenir à nouveau des résultats exceptionnels. Dans ce qui suit, je souhaite partager avec vous quelques-unes de mes réflexions et de mes découvertes suscitées par la lecture de cet ouvrage, et les examiner ensemble.

Choix correct

Le professeur Song considère que « faire le bon choix » constitue la tâche prioritaire d’un dirigeant efficace et place le « choix stratégique » au premier plan. En ce qui concerne l’importance de la stratégie et de la pensée stratégique, le professeur Song nourrit des intuitions profondes : « La stratégie traite de questions d’une nature directrice et holistique. Les dirigeants doivent être capables de réfléchir aux problèmes à long terme et d’ensemble, et d’aller toujours un pas plus loin que les autres. » Il souligne que la stratégie vise à déterminer ce qu’une entreprise doit faire, comment elle doit se procurer ses ressources et comment elle peut se doter d’un avantage concurrentiel ; au sein d’une entreprise, la stratégie revêt la plus haute priorité, et quiconque dirige une entreprise doit disposer d’une stratégie claire.

J’ai moi aussi, dans l’exercice de mes fonctions de directeur de la gouvernance et du pilotage d’entreprise, été confronté à la confusion et à l’incertitude qui entourent les décisions stratégiques. Au milieu et à la fin des années 1990, Amway a misé sur la diversification de ses activités en prenant en charge la gestion et en réalisant des investissements dans plus d’une douzaine d’entreprises. La plupart de ces sociétés souffraient d’un manque criant de technologies, de produits, de clients, de ressources financières, de personnel qualifié et d’expérience en matière de management – elles étaient littéralement « sous-alimentées ». Leur approche se résumait souvent à « grand et tout-en-un » ou à « petit et dispersé », ce qui engendrait une activité désordonnée et une forte dispersion des ressources, au détriment de leur développement. Je disais souvent, non sans humour : « Le groupe, le groupe – on tourne en rond, tellement on s’inquiète. » Pourtant, malgré un environnement de marché caractérisé par une forte croissance et de nombreuses opportunités, l’entreprise devait faire face à la fois à des problèmes internes et externes et se trouvait au bord de l’effondrement.

En 1999, j’ai été appelé à prendre des décisions critiques et j’ai assumé la direction de la gestion quotidienne de l’entreprise. À l’époque, de multiples conflits et des divergences d’opinion étaient monnaie courante, et des désaccords importants se sont manifestés quant à la stratégie de développement de l’entreprise. Face à ces nombreux obstacles, j’ai fermement soutenu que le problème central de l’entreprise résidait dans une positionnement flou et dans une insuffisante mise en avant de son cœur de métier; il s’agissait donc, en priorité, de définir une stratégie de développement claire, une tâche urgente qu’il fallait impérativement résoudre. En 2002, j’ai ensuite pris les fonctions de directeur général, puis, par la suite, de président du conseil d’administration. Dans cette fonction, j’ai élaboré la stratégie de développement des « Quatre Modernisations » – professionnalisation, spécialisation, renforcement de la marque et montée en échelle – et j’ai systématiquement misé sur une allocation concentrée des ressources afin de nous consacrer pleinement à notre domaine d’activité bien défini. Depuis plus de trente ans, je reste fidèle à cette stratégie de développement, sans la modifier.

Le professeur Song a déclaré : « La stratégie, c’est choisir et peser le pour et le contre ; la bonne évolution d’une entreprise dépend bien souvent moins de la manière dont elle agit que de ce qu’elle fait. Les erreurs tactiques ne sont généralement pas mortelles, tandis que les erreurs stratégiques portent un coup décisif – souvent sans aucune possibilité de rectification. La stratégie est la priorité absolue : elle détermine la survie ou la disparition d’une entreprise et façonne son développement futur. Une défaite stratégique est une lourde défaite, tandis qu’une victoire stratégique est une grande victoire. »

Je souscris pleinement à ces points de vue et je peux les corroborer par une expérience personnelle profonde. À mon avis, la mission de la stratégie consiste à déterminer ce qu’une entreprise doit faire et ce qu’elle ne doit pas faire – elle fixe à la fois la direction que l’entreprise doit suivre, son développement à long terme ainsi que son succès ou son échec. Si l’entreprise perd de vue sa orientation stratégique, elle finira inévitablement par perdre; en revanche, si elle la trouve, elle aura de bonnes chances de réussir. Parfois, le choix juste est plus important que la seule persévérance: lorsque la direction est correcte, on obtient deux fois plus de résultats avec moitié moins d’efforts; mais lorsque la direction est erronée, même un double effort ne rapportera que la moitié des résultats.

Les dirigeants et les managers d’entreprise doivent apprendre à réfléchir avec soin, avant tout, à ce qu’ils entendent faire et à ce qu’ils entendent s’abstenir de faire; à analyser leurs propres forces et faiblesses; ainsi qu’à évaluer les opportunités qui s’offrent à eux et les défis auxquels ils sont confrontés. Parallèlement, il convient de rester vigilants face aux « pièges stratégiques » tels que l’absence de stratégie claire, une approche trop conservatrice, une prise de risque excessive ou des changements de stratégie trop fréquents – car tous ces comportements peuvent avoir des conséquences dévastatrices pour les entreprises. C’est pourquoi, dans la conduite de l’entreprise, je m’en tiens toujours au principe suivant : si nous entreprenons une action, c’est uniquement afin de figurer parmi les meilleurs – jamais simplement pour nous contenter d’une position moyenne.

Innovation efficace

L’innovation est une mission centrale que les dirigeants d’entreprise doivent absolument définir avec clarté ; les dirigeants efficaces sont, par définition, des innovateurs. Dans son ouvrage, M. Song souligne que, lors de la mise en œuvre des innovations, les dirigeants efficaces devraient respecter certains principes et certaines méthodes : l’innovation doit apporter un bénéfice concret, elle doit être ciblée et bien structurée, elle doit s’appuyer sur des fondements solides et sur une gestion rigoureuse, tout en tirant parti de manière ciblée des opportunités offertes – tout en limitant au maximum les risques et en les maîtrisant de façon préventive. En outre, il présente cinq modèles d’innovation éprouvés : l’innovation autonome, l’innovation intégrée, l’innovation durable, l’innovation disruptive et l’innovation du modèle d’affaires.

L’ouvrage examine également les relations entre la science, la technologie, l’innovation et les organisations telles que les universités et les entreprises, ainsi que le rôle crucial que joue la promotion d’une culture de l’innovation dans le soutien à l’innovation. Tant au niveau macroéconomique de l’innovation nationale qu’au niveau microéconomique de l’innovation des entreprises, une culture vivante, ouverte et inclusive est indispensable.

Ces constatations m’apparaissent familières et proches. Par le passé, Amway a emprunté des chemins détournés sur la voie de l’innovation et a dû faire face à certains problèmes tant dans le développement de produits que dans les opérations quotidiennes : premièrement, il manquait une philosophie de développement solide sur le plan scientifique et adéquate, ainsi qu’une planification du développement de produits orientée vers l’avenir et réellement efficace ; bien souvent, on se contentait plutôt d’adopter une approche du type « avancer sur un sol glissant – on verra bien où l’on atterrit », ou encore « tout ce qui tombe entre nos mains est aussitôt considéré comme un produit fini ». Deuxièmement, certaines personnes se laissaient guider, lors du développement de produits, par leurs préférences personnelles et leurs jugements subjectifs ; elles concevaient des produits à huis clos, s’éloignant ainsi de plus en plus du marché et des clients. Troisièmement, on assistait à un désir aveugle d’innovation et à une quête d’originalité ostentatoire, avec une concentration exclusive sur des solutions de pointe, particulièrement exigeantes et de haute qualité, et une fixation excessive sur des approches qualifiées de « haut de gamme, ultramodernes et de première catégorie » – le tout sans jamais prendre en compte la rentabilité des investissements dans la planification. Quatrièmement, certains développeurs de technologies faisaient preuve d’un manque de sensibilité au marché : ils accordaient trop d’importance à la fonctionnalité et trop peu au rapport coût-bénéfice ; ils misaient trop sur la technologie et pas assez sur le management ; ils ne possédaient pas une conscience marquée de la commercialisation ; ils manquaient d’analyse et de gestion des coûts, ainsi que d’un sens aigu de la qualité.

Au cœur de l’innovation d’entreprise se trouve l’innovation technologique ; à mon avis, la développement de produits joue un rôle décisif dans le développement de l’entreprise, le renforcement de ses avantages concurrentiels, l’ouverture de nouveaux marchés ainsi que l’amélioration de son efficacité économique. L’entreprise rejette catégoriquement la diversification sectorielle, mais mise sur la diversification des marchés, la diversification des processus et la diversification de l’offre ; elle suit une stratégie de développement de produits axée sur le marché et centrée sur le client, et s’efforce d’améliorer en permanence la praticité et l’efficacité de ses offres.

L’innovation en entreprise englobe non seulement les innovations de produit, de procédé et de technologie, mais aussi les innovations dans les domaines de la mentalité, de l’organisation, des processus, du management, du marketing et des mécanismes institutionnels ; il s’agit d’une forme d’innovation continue, intégrée et systémique. C’est pourquoi je plaide pour que les activités de développement et d’exploitation d’Amway soient constamment orientées selon le principe directeur des « quatre générations » : « produire une génération, développer une génération, maintenir une génération et concevoir une génération ». En termes clairs, cela signifie : « en consommer une avec la bouche, en tenir une en main, en voir une avec les yeux et en développer une dans l’esprit. »

Les remarquables positions exprimées par l’enseignant Song – à savoir que « les entreprises ne doivent ni s’engager dans l’innovation de manière impulsive ni la suivre aveuglément, mais doivent plutôt se doter d’une orientation claire, d’une conscience aiguë des risques et d’une approche ciblée, c’est-à-dire planifier soigneusement avant d’agir » ainsi que que « l’innovation ne doit pas être menée pour elle-même, mais doit viser à résoudre les problèmes des clients et à créer de la valeur pour eux – tel est le principe directeur fondamental de l’innovation » – recueillent mon entière adhésion et m’interpellent tout particulièrement.

Retour à la raison

Les règles fondamentales de l’entrepreneuriat – c’est-à-dire les principes et les fondements de l’entreprise – demeurent inchangées malgré de nombreuses incertitudes ; elles constituent la logique sous-jacente.

« Celui qui dirige une entreprise doit respecter le bon sens » – j’ai entendu ces mots à plusieurs reprises de la part de M. Song. Dans le dernier chapitre de cet ouvrage, M. Song insiste à nouveau sur l’importance du bon sens et de la raison avisée, et il résume 16 principes fondamentaux de l’entrepreneuriat.

J’ai à plusieurs reprises souligné, lors de réunions d’entreprise, que nous devons, indépendamment des évolutions des conditions macroéconomiques, nous concentrer sur la manière de faire face aux incertitudes de l’environnement externe grâce à une maîtrise interne rigoureuse et à une amélioration continue. Cela s’inscrit pleinement dans le principe défendu par le professeur Song : « Dans un siècle marqué par tant d’incertitudes comme le nôtre, les seules choses véritablement sûres sont nos valeurs intérieures et les principes fondamentaux de notre gestion. »

À mon avis, le pragmatisme, la professionnalité et la vision à long terme constituent l’essence même de ces seize évidences – et, en même temps, les principes directeurs les plus fondamentaux qui guident mon action dans le domaine de la direction d’entreprise.

Le pragmatisme se traduit par un sens pratique, une adéquation à la réalité et une action résolue – toujours fondée sur la situation concrète et marquée par une attitude de fidélité au devoir, d’une rigueur méticuleuse, d’une précision stricte ainsi que d’une démarche constamment conforme à la vérité et orientée vers l’application concrète. Dans la conduite des affaires, il convient d’agir de manière solide et progressive, afin de dégager peu à peu les lois sous-jacentes qui régissent le fonctionnement – on ne saurait s’en remettre à des constructions théoriques grandiloquentes. Les discours pompeux ne servent à rien ; l’essentiel est qu’une entreprise fabrique des produits de haute qualité, fournisse des services de premier ordre et, en définitive, affiche une rentabilité économique satisfaisante.

Pour les entreprises, la professionnalisation consiste à se concentrer sur leur cœur de métier et à approfondir, affiner, intensifier et développer jusqu’au moindre détail leurs atouts propres dans cette activité – ce qui se traduit par un avantage concurrentiel durable. Il s’agit, dans le cadre du cœur de métier, des compétences clés, des marchés essentiels et des clients prioritaires, de dégager en permanence de nouveaux gisements de valeur. Seul celui qui se consacre entièrement à son cœur de métier tout en ciblant avec pertinence les marchés de niche, sans chercher à s’étendre trop rapidement, peut connaître le succès sur le long terme. Pour chaque individu, la professionnalisation signifie se consacrer pleinement à une activité, l’aimer passionnément et la mener à la perfection avec pragmatisme et persévérance. À l’instar d’un agriculteur qui travaille ses champs avec soin – en procédant à un labour minutieux, à une irrigation et à une fertilisation ciblées, en combattant les mauvaises herbes et les ravageurs, et en assurant une attention bienveillante –, il peut finalement garantir une récolte abondante à l’automne et une bonne conservation des réserves pour l’hiver.

La longévité implique de maintenir, face aux objectifs fixés et aux missions judicieusement choisies, une volonté inébranlable et une fermeté d’esprit marquée : rester fidèle à la ligne de conduite établie, persévérer avec constance et rigueur. Quiconque dirige une entreprise doit s’y consacrer sur le long terme et la considérer comme sa vocation pour toute la vie – sans jamais relâcher ses efforts et encore moins fuir les défis qui se présentent. En période difficile, il ne faut ni se laisser gagner par le pessimisme et le découragement, ni adopter un optimisme aveugle.

L’ouvrage du professeur Song expose, avec des mots clairs et faciles à comprendre, les principes fondamentaux de la gestion d’entreprise de manière simple et pourtant convaincante – sobre et sans prétention, tout en étant extrêmement riche en enseignements. Ainsi, cette lecture détendue et agréable nous inspire profondément et nous permet d’en retirer de précieuses leçons.

À l’heure actuelle, le contexte macroéconomique est extrêmement complexe et en constante évolution ; les entreprises sont confrontées à une transformation profonde sans précédent depuis un siècle, marquée par une montée de l’incertitude et des défis. Dans ce contexte, l’ouvrage du professeur Song Zhiping se révèle comme un phare au milieu de la tempête : il indique à Anli Shares et à de nombreuses entreprises privées la bonne voie à suivre dans un environnement d’affaires turbulent, constitue un manuel précieux pour la croissance et le développement des entreprises et offre à de nombreux dirigeants un chemin clair vers le succès, ainsi qu’une source inépuisable de sagesse et de motivation. Que l’on soit un entrepreneur actif ou un lecteur désireux d’approfondir ses connaissances en matière de gestion d’entreprise, cet ouvrage réserve des enseignements profonds et des outils pratiques. Je recommande vivement cet ouvrage : il nous aidera sur la voie de la gouvernance et du développement des entreprises à progresser de manière stable, à assurer une croissance continue et, en fin de compte, à atteindre le succès. (Auteur : Yao Heping, président du conseil d’administration d’Anhui Anli Materials Technology Co., Ltd.)