Date : 31 octobre 2024 Source : Réseau Huishang

Song Zhiping, président de l’Association des entreprises chinoises cotées en bourse et expert principal de la Société chinoise de recherche sur la réforme et le développement des entreprises

Peu avant les vacances de la Mi-automne 2024, j’ai reçu le dernier ouvrage du professeur Song Zhiping, intitulé « L’entrepreneur efficace ». Ce nouveau livre respecte fidèlement son style de présentation caractéristique : sobre, généreux et d’une grande qualité matérielle ; en lisant ses pages, on éprouve un sentiment soudain d’illumination ainsi qu’une enthousiasme contagieux.

De bons livres naissent d’un travail minutieux et engagé. De la formulation de la thèse selon laquelle les dirigeants d’entreprise doivent accorder une égale importance à la gestion stratégique et à la gestion opérationnelle, tout en devenant des opérateurs efficaces, jusqu’à la publication de l’ouvrage, six ans et cinq mois se sont écoulés. Fort de ses quarante années d’expérience pratique en direction d’entreprises ainsi que de ses observations et réflexions récentes portant sur des centaines d’entreprises, M. Song Zhiping a élaboré le concept et la logique de l’opérateur efficace, en recensant ses cinq missions essentielles, ses dix compétences clés et ses seize principes fondamentaux. Pour les entrepreneurs, les fondateurs et les managers à l’heure de la transformation économique, cet ouvrage constitue un véritable trésor de savoir et un guide indispensable pour la croissance et le développement des entreprises.

« La direction d’entreprise consiste à faire ce qu’il faut ; le management, quant à lui, consiste à faire les choses correctement. La direction d’entreprise porte le regard vers l’extérieur : elle vise à accroître les revenus, à augmenter les profits et à « puiser trois seaux d’eau » sur le marché ; le management, en revanche, porte le regard vers l’intérieur : il vise à réduire les coûts, à diminuer les dépenses et à extraire, même d’une serviette sèche, encore « trois gouttes d’eau ». »

« Les entreprises ne peuvent pas compenser les déficits de gestion par une administration excessive ; elles ne peuvent pas remplacer la diligence professionnelle en matière d’administration par une activité commerciale insuffisante. »

« Nous devrions exploiter de manière optimale notre propre petit lopin de terre et laisser plutôt aux astronomes le soin d’observer le ciel étoilé. La mission des entrepreneurs consiste à innover et à créer de la prospérité – à condition que ces innovations soient efficaces, ciblées et permettent de réduire les risques. »

« Diriger une entreprise est une tâche ardue – un effort à long terme et continu… L’esprit d’entreprise repose sur trois éléments essentiels : l’innovation, la persévérance et la responsabilité ; c’est précisément la persévérance qui est la plus difficile. »

M. Song Zhiping partage sans aucune réserve avec la société et le monde des affaires les secrets et les méthodes éprouvées de sa pratique en matière de management et de direction d’entreprise ; nombre des principes directeurs exposés dans son ouvrage suscitent en moi, à maintes reprises, un sentiment d’harmonie intérieure – comme si je baignais dans la brise printanière ou que je faisais la rencontre d’une véritable âme sœur.

M. Song Zhiping fait preuve d’un engagement profond, d’une vision d’ensemble étendue, d’un charisme marquant et d’une détermination audacieuse ; il est d’une intelligence exceptionnelle et d’une compétence hors pair, et les entreprises qu’il dirige affichent des résultats commerciaux remarquables. C’est un entrepreneur, un penseur et un gourou du management que je respecte et admire énormément. Depuis quarante ans, il s’investit sans relâche dans la direction d’entreprise et a successivement conduit deux groupes – China National Building Material Group et Sinopharm Group – à figurer sur la liste Fortune Global 500. En outre, il a publié plus de vingt ouvrages, est lauréat du prix Yuan Baohua pour l’excellence en gestion et a reçu le Lifetime Achievement Award de la revue « Fortune » ainsi que le Lifetime Honorary Award pour la réforme et le développement des entreprises chinoises.

Je suis un chercheur engagé et j’ai assuré, pendant plus de trente ans, la direction et la gestion des opérations d’entreprises; je n’ai guère de loisirs hors du travail. Mon grand loisir est la lecture et l’apprentissage: j’ai étudié de nombreux ouvrages sur le management d’entreprise, venus du monde entier et couvrant tant les époques passées que le présent. Depuis 2011, j’ai lu plus d’une dizaine d’ouvrages du professeur Song; ses œuvres — « Stratégies de management », « Les mythes de l’entreprise », « Ma vision de l’entreprise », « Le management des trois précisions » et « À la recherche de l’essence du management », ainsi que d’autres titres — ont fait l’objet de lectures répétées, approfondies et systématiques. Je suis profondément convaincu que les œuvres du professeur Song « touchent le ciel et soutiennent la terre »: elles reprennent les sources des grands classiques du management, en en saisissent les nuances les plus subtiles, tout en s’inspirant de la pratique concrète des entreprises — ce qui leur confère une grande praticité et une large applicabilité.

Les écrits de l’enseignant Song m’ont profondément marqué ; j’y ai puisé des connaissances et une expérience précieuses qui ont contribué de manière déterminante à renforcer les compétences et le niveau de la gestion de l’entreprise. Grâce à une stratégie d’entreprise adéquate et à des orientations directrices solides, Anli Shares a connu une croissance spectaculaire sur un marché extrêmement concurrentiel : de petite à grande taille, de faible à forte, jusqu’à sa cotation à la Bourse de Shenzhen, à l’attribution par le Ministère de l’Industrie et des Technologies de l’information de la République populaire de Chine du titre d’« Entreprise modèle nationale pour les marchés de niche dans l’industrie manufacturière », ainsi qu’à la reconnaissance en tant qu’« Entreprise de haute technologie soutenue par l’État », « Centre national de technologie d’entreprise » et « Entreprise modèle nationale pour l’innovation technologique ». Aujourd’hui, Anli Shares est considérée comme une marque de premier plan dans le secteur mondial des matériaux composites à base de polyuréthane.

« L’entrepreneur efficace » est un ouvrage qui, lorsqu’il est lu régulièrement, conserve toujours son pouvoir de renouveau et dont on tire un immense profit. Grâce à sa perspective unique et à ses analyses profondes, M. Song insuffle une vitalité vivante à la gestion d’entreprise et met en lumière les qualités essentielles d’un manager efficace ainsi que les voies menant à son succès. L’ensemble de l’ouvrage se distingue par une argumentation rigoureusement structurée, des positions claires et une abondance d’exemples concrets tirés de la pratique ; il explicite les relations théoriques à partir d’exemples précis, en allant aussi bien dans le détail que dans l’ensemble, tout en restant à la fois facile à comprendre et solidement fondé – il conjugue ainsi une qualité académique élevée avec une forte capacité d’application pratique et une rigueur systématique. Il n’est pas seulement agréable à lire, mais également extrêmement utile dans la pratique. Chaque ligne de ce livre vibre de sagesse, et l’on perçoit en même temps la profonde familiarité de M. Song avec la gestion d’entreprise : il s’agit d’un manuel pratique « facile à comprendre, facile à apprendre, facile à retenir et facile à mettre en œuvre ». Nombreux sont ceux qui considèrent cet ouvrage comme une innovation théorique majeure de la part de M. Song ; je partage pleinement cette opinion.

M. Song allie des connaissances théoriques solides et exigeantes à des récits d’entreprise vivants, tout en laissant libre cours à des associations d’idées qui suscitent à chaque fois de nouvelles pistes de réflexion chez les lecteurs. Nous parcourons tour à tour la galerie historique des théories classiques du management – de Taylor à Drucker, en passant par Michael Porter, Joseph Schumpeter, Peter Senge et Collins –, découvrons au plus près des cas pratiques concrets tels que « élaborer une stratégie en situation de pénurie », « surmonter le point le plus bas », « trois centres de pouvoir », « trois portions de bœuf », « les champions invisibles » ou encore « renaissance nationale dans une démarche de développement conjoint » – et nous plongeons simultanément dans l’échange d’idées et de concepts novateurs. À partir de principes directeurs spécifiques – choix stratégique, innovation efficace, mécanismes participatifs, coopération et concurrence sur le marché ainsi que la détermination culturelle du succès – il est possible d’identifier des points d’ancrage concrets pour la mise en œuvre pratique des stratégies de développement des entreprises. Particulièrement impressionnant, c’est la manière dont M. Song présente ses positions et ses conclusions dans le livre sous une forme numérique : des citations marquantes jaillissent sans interruption, chaque phrase étant comme un diamant – facile à apprendre, facile à retenir et, par conséquent, particulièrement aisée à comprendre et à intégrer. Par exemple :

Pour devenir un opérateur efficace, il est nécessaire de maîtriser « Cinq missions principales, dix compétences clés et seize principes généraux » ：

        Cinq tâches principales : Sélection appropriée, innovation efficace, intégration des ressources, création de valeur, modèle d’utilisation collaborative.

        Dix compétences principales Premièrement, il convient de recentrer l’essentiel de son activité sur les domaines opérationnels et de déléguer véritablement les tâches de gestion aux niveaux inférieurs. Deuxièmement, il faut être en mesure de prendre en compte de manière globale les objectifs de l’entreprise. Troisièmement, il est essentiel d’affûter sa réflexion stratégique et de mettre l’accent principal sur une prise de décision judicieuse. Quatrièmement, il s’agit de renforcer la conscience de l’innovation efficace et des réformes nécessaires. Cinquièmement, il faut apprendre à mobiliser au mieux les ressources et à établir des coopérations avec les acteurs du secteur afin de réduire la concurrence préjudiciable et ainsi d’obtenir une plus grande efficacité et des bénéfices accrus. Sixièmement, il est crucial de développer une vision orientée vers l’extérieur, de lier les activités de marché aux processus de production internes et d’atteindre ainsi un équilibre harmonieux. Septièmement, en tant qu’entrepreneur, il convient de défendre à la fois une position claire sur le marché et un modèle de partage des profits. Huitièmement, il est indispensable de manier les chiffres avec sensibilité, de tenir des comptes rigoureux et de piloter le fonctionnement quotidien de l’entreprise dans une optique économique. Neuvièmement, il faut améliorer ses compétences en matière de leadership et devenir un manager visionnaire, influent et efficace. Dixièmement, il est important de repérer les risques et de les maîtriser de manière appropriée.

        Seize règles générales : Les quatre principes directeurs d’une entreprise sont le pragmatisme, la professionnalité, la vision à long terme et l’humanité ; les quatre domaines clés sont l’activité principale, la compétence fondamentale, le marché principal et la clientèle principale ; les quatre équipes sont l’équipe de direction animée d’un esprit entrepreneurial, l’équipe technique imprégnée d’un esprit scientifique, l’équipe marketing mue par « l’esprit des quatre mille » ainsi que l’équipe des collaborateurs dotée d’un savoir-faire artisanal ; enfin, il convient d’éviter quatre grands risques : les risques cycliques, les risques liés aux décisions, les lacunes de financement et le risque de « maladie des grandes entreprises ».

● Les « trois quatre » dans le choix des activités : quatre questions – premièrement : l’entreprise dispose-t-elle, dans son secteur, de véritables avantages concurrentiels ? Deuxièmement : le marché offre-t-il un potentiel de croissance suffisant ? Troisièmement : le modèle d’affaires peut-il être reproduit avec succès ? Quatrièmement : une connexion au marché des capitaux est-elle réalisable ? Et quatre choses qu’il ne faut pas faire : premièrement, éviter les activités caractérisées par des surcapacités ; deuxièmement, éviter les activités non rentables ; troisièmement, éviter les activités que l’on ne maîtrise pas ; quatrièmement, éviter les activités comportant des risques juridiques. En revanche, quatre aspects sont déterminants : premièrement, une évaluation approfondie des risques ; deuxièmement, des synergies et une coordination professionnelles ; troisièmement, une réorientation du team ; quatrièmement, une persévérance et une fermeté constantes.

● Gestion à trois niveaux de précision : optimisation organisationnelle, pilotage managérial précis et gestion d’entreprise allégée – trois principes, douze déclinaisons et quarante-quatre mesures concrètes.

● Effet des cinq « plus » : technologie supérieure, qualité supérieure, service supérieur, prix supérieur et profit supérieur.

● Culture des « Trois largeurs et trois forces » : générosité dans les relations avec autrui, tolérance dans l’action, un environnement détendu – ainsi que charme, sympathie et cohésion.

● Les « six caractéristiques » d’une bonne société cotée en bourse : les investissements génèrent des rendements, les produits trouvent des débouchés, l’entreprise réalise des bénéfices, les employés disposent d’un revenu, l’État perçoit des impôts et l’environnement s’améliore.

● Les trois caractéristiques principales de l’esprit d’entreprise : l’innovation, la persévérance et la responsabilité.

● Exigences en matière de qualifications pour les dirigeants et les collaborateurs, conformément au concept directeur « Quatre perfectionnements et cinq qualités » : les « Quatre perfectionnements » se réfèrent à une présentation soignée, à un agir rigoureux, à une gestion avisée du pouvoir et à l’entretien attentif des relations d’amitié ; les « Cinq qualités » englobent la capacité d’apprentissage, la conscience du marché, l’éthique professionnelle, la compétence technique et la maturité intellectuelle.

● Les six caractéristiques principales de la « maladie des grandes entreprises » : des structures organisationnelles surdimensionnées, un effectif excessif, une faible efficacité, une faible motivation des employés, des stratégies d’investissement chaotiques et un manque de contrôle de gestion.

Ces perspectives « numériques » témoignent de l’exceptionnelle capacité de M. Song à résumer de manière concise; elles sont logiquement structurées et faciles à comprendre, ce qui facilite grandement la compréhension et la mémorisation pour les lecteurs.

En lisant cet ouvrage, j’ai été profondément impressionné par sa structure simple et claire, par ses arguments bien élaborés ainsi que par ses intuitions judicieuses et approfondies. Le professeur Song Zhiping s’abstient de multiplier les théories dans des développements trop longs; au contraire, il relie chaque question abordée à sa propre riche expérience pratique et à d’amples observations tirées de la vie réelle des entreprises, ce qui lui permet de formuler des recommandations à la fois pragmatiques et concrètement applicables. En particulier, l’ouvrage recèle de nombreuses réflexions, positions et principes directeurs qui correspondent étroitement à mes propres acquis, issus de plus de trente années d’activité en management et en leadership. Ces insights et ces approches intellectuelles ont renforcé de manière durable ma détermination à redonner une nouvelle orientation à l’entreprise Amway Co., Ltd., à m’y consacrer avec une énergie renouvelée et à obtenir à nouveau des résultats remarquables. Dans ce qui suit, je souhaite partager avec vous quelques-unes de mes réflexions et de mes impressions suscitées par la lecture de cet ouvrage, et les examiner ensemble.

        Choix correct

M. Song considère que « le bon choix » constitue la tâche prioritaire d’un dirigeant efficace et place le « choix stratégique » au premier plan. À propos de l’importance de la stratégie et de la réflexion stratégique, M. Song nourrit des intuitions profondes : « La stratégie traite des questions fondamentales et d’ensemble. Les dirigeants doivent être capables de réfléchir aux problèmes à long terme et d’ordre organisationnel global, et d’aller toujours un pas plus loin que les autres. » Il souligne que la stratégie vise à déterminer ce qu’une entreprise doit faire, comment elle doit se procurer ses ressources et comment elle peut se doter d’un avantage concurrentiel ; au sein d’une entreprise, la stratégie revêt la plus haute priorité, et quiconque dirige une entreprise doit disposer d’une stratégie claire.

Dans l’exercice de la direction et de la gestion de l’entreprise, j’ai également été confronté à l’incertitude et au dilemme des décisions stratégiques. Au milieu et à la fin des années 1990, Amway a misé sur la diversification de ses activités et a pris en charge le suivi ainsi que les investissements dans plus d’une douzaine d’entreprises. La plupart de ces entreprises souffraient d’un manque criant de technologie, de produits, de clients, de capitaux, de compétences spécialisées et d’expérience en matière de management – elles étaient littéralement « sous-alimentées ». Leur approche se résumait soit à « grand et tout-en-un », soit à « petit et dispersé », ce qui engendrait une activité commerciale désordonnée et une forte dispersion des ressources, entravant ainsi fortement leur développement. Je disais souvent, non sans humour : « Le groupe, le groupe – on ne fait plus que tourner en rond ! » Pourtant, malgré un environnement extrêmement porteur sur le plan du marché, offrant de nombreuses opportunités, l’entreprise se trouvait simultanément confrontée, tant en interne qu’en externe, à de graves problèmes et risquait sérieusement la faillite.

En 1999, j’ai été appelé à prendre des décisions critiques et j’ai assumé la direction de la gestion quotidienne de l’entreprise. À cette époque, de multiples conflits et des divergences d’opinion étaient monnaie courante, et des désaccords importants se sont manifestés quant à la stratégie de développement de l’entreprise. Face à ces nombreux obstacles, j’ai fermement soutenu que le problème central de l’entreprise résidait dans une positionnement flou et dans une insuffisante mise en avant de son cœur de métier; il s’agissait donc, en priorité, de définir une stratégie de développement claire, une tâche qui devait être résolue d’urgence. En 2002, j’ai pris les fonctions de directeur général, puis ultérieurement celles de président du conseil d’administration; à cette occasion, j’ai élaboré la stratégie de développement des « quatre modernisations » – professionnalisation, spécialisation, construction de marque et montée en échelle – et j’ai systématiquement misé sur la mobilisation d’une force concertée, sur une allocation ciblée des ressources ainsi que sur une focalisation nette sur notre domaine d’activité. Depuis plus de trente ans, je reste fidèle à cette stratégie de développement.

M. Song a déclaré : « La stratégie, c’est choisir et peser le pour et le contre ; la bonne évolution d’une entreprise dépend bien souvent moins de la manière dont elle agit que de ce qu’elle fait. Les erreurs tactiques ne mettent généralement pas en péril l’existence de l’entreprise, tandis que les erreurs stratégiques constituent un coup fatal – souvent sans aucune possibilité de rectification. La stratégie est la priorité absolue ; elle décide de la survie ou de la disparition d’une entreprise et détermine son développement futur. Une défaite stratégique est une lourde défaite, tandis qu’une supériorité stratégique représente un énorme gain. »

Je souscris pleinement à ces points de vue et m’y reconnais parfaitement. À mon sens, la mission de la stratégie consiste à déterminer ce qu’une entreprise doit faire et ce qu’elle ne doit pas faire : elle fixe à la fois la direction que l’entreprise doit suivre, son développement à long terme ainsi que son succès ou son échec. Si l’entreprise perd de vue sa stratégie, elle finira inévitablement par perdre ; en revanche, si elle la maintient, elle a de bonnes chances de réussir. Parfois, le choix judicieux compte plus que l’effort pur et simple : lorsque la direction est correcte, on obtient deux fois plus avec moitié moins d’efforts ; mais si la direction est erronée, même le plus grand effort ne rapportera que la moitié.

Les dirigeants et les managers d’entreprise doivent apprendre à réfléchir avec soin, avant toute chose, à ce qu’ils souhaitent faire et à ce qu’ils entendent ne pas faire; à analyser leurs propres forces et faiblesses; et à évaluer les opportunités et les défis existants. Parallèlement, il convient de rester vigilants face aux pièges stratégiques tels que l’absence de stratégie, la conservatisme stratégique, une prise de risque excessive ou une instabilité permanente dans la stratégie – car tous ces phénomènes peuvent avoir des conséquences dévastatrices pour les entreprises. C’est pourquoi, dans ma conduite de l’entreprise, je m’en tiens toujours au principe suivant : lorsque nous nous engageons dans une initiative, c’est uniquement afin de figurer parmi les meilleurs du secteur – jamais simplement pour « faire partie du paysage ».

        Innovation efficace

L’innovation est une mission centrale que les dirigeants d’entreprise doivent absolument définir avec clarté ; les dirigeants efficaces sont, par définition, des innovateurs. Dans son ouvrage, M. Song souligne que, lors de la mise en œuvre des innovations, les dirigeants efficaces devraient respecter certains principes et certaines méthodes : l’innovation doit être économiquement viable, elle doit répondre à un objectif clair, elle doit être menée de manière structurée et bien organisée, elle doit reposer sur des fondements solides et être gérée en conséquence – en outre, il convient de saisir les opportunités de manière ciblée tout en évitant et en couvrant autant que possible les risques. Par ailleurs, il résume cinq modèles d’innovation éprouvés : l’innovation autonome, l’innovation intégrée, l’innovation durable, l’innovation disruptive ainsi que l’innovation du modèle d’affaires.

L’ouvrage examine également les relations entre la science, la technologie, l’innovation et les organisations telles que les universités et les entreprises, tout en soulignant que le maintien d’une culture de l’innovation est d’une importance capitale pour favoriser l’innovation. Que ce soit à l’échelle macroéconomique de l’innovation nationale ou à l’échelle microéconomique de l’innovation au sein des entreprises, une culture dynamique, ouverte et inclusive est indispensable.

Ces constatations m’apparaissent familières et proches. Par le passé, Amway a emprunté des chemins détournés sur la voie de l’innovation et a dû faire face à certaines difficultés tant dans le développement de produits que dans les opérations quotidiennes : premièrement, il manquait une philosophie de développement solide sur le plan scientifique ainsi qu’une planification prospective et efficace du développement de produits ; bien souvent, on se contentait d’une approche du type « avancer sur un terrain glissant – l’endroit où l’on atterrit sera tout simplement la destination » ou « tout ce qui tombe entre nos mains est aussitôt considéré comme un produit fini ». Deuxièmement, certains individus, dans le cadre du développement de produits, ne se laissaient guider que par leurs intérêts personnels et leurs jugements subjectifs ; ils concevaient des produits à huis clos, s’éloignant ainsi de plus en plus du marché et des clients. Troisièmement, on assistait à un désir aveugle d’innovation et à une préférence pour l’originalité et l’effet spectaculaire, en se concentrant exclusivement sur des solutions de pointe, particulièrement exigeantes et de haute qualité, et en se fixant de manière excessive sur des approches qualifiées de « haut de gamme, ultramodernes et de première catégorie » – sans jamais prendre en compte ni intégrer la rentabilité des investissements dans la réflexion et la planification. Quatrièmement, certains ingénieurs en technologie faisaient preuve d’un sens insuffisant du marché : ils accordaient trop d’importance à la fonctionnalité et trop peu au rapport coût-bénéfice ; ils misaient excessivement sur la technologie et trop peu sur la gestion ; ils manquaient d’une conscience aiguë de la commercialisation, de l’analyse et de la maîtrise des coûts, ainsi que d’un sens aigu de la qualité.

Le cœur de l’innovation entrepreneuriale est l’innovation technologique. À mon avis, la développement de produits joue un rôle décisif dans le développement de l’entreprise, le renforcement de ses avantages concurrentiels, l’ouverture de nouveaux marchés ainsi que l’amélioration de son efficacité économique. L’entreprise rejette catégoriquement la diversification sectorielle, mais mise sur la diversification des marchés, la diversification des processus et la diversification de l’offre ; elle suit une stratégie de développement de produits axée sur le marché et centrée sur le client, et s’efforce d’améliorer en permanence la praticité et l’efficacité de ses offres.

L’innovation en entreprise englobe non seulement les innovations de produit, de processus et de technologie, mais aussi les innovations dans les domaines de la mentalité, de l’organisation, des flux de travail, du management, du marketing et des mécanismes institutionnels – il s’agit d’une forme d’innovation continue, intégrée et systémique. C’est pourquoi je plaide pour que les activités de développement et d’exploitation d’Amway soient constamment alignées sur le principe directeur des « quatre générations » : « produire une génération, développer une génération, maintenir une génération et concevoir une génération ». En termes clairs, cela signifie : « en consommer une avec la bouche, en tenir une dans la main, en voir une avec les yeux et en développer une dans l’esprit. »

Les remarquables propos tenus par l’enseignant Song – « Les entreprises ne doivent ni s’engager dans l’innovation de manière impulsive ni la suivre aveuglément ; elles doivent au contraire disposer d’une orientation claire, d’une conscience aiguë des risques et adopter une démarche ciblée, c’est-à-dire planifier soigneusement avant d’agir » ainsi que « L’innovation ne doit pas être menée pour elle-même ; elle doit viser à résoudre les problèmes des clients et à leur apporter de la valeur – tel est le principe directeur fondamental de l’innovation » – recueillent chez moi une profonde adhésion et m’interpellent tout particulièrement.

        Retour à la raison

Les règles fondamentales de l’entrepreneuriat – c’est-à-dire les principes et les fondements de l’entrepreneuriat – demeurent inchangées malgré de nombreuses incertitudes ; elles constituent la logique sous-jacente.

« Quiconque dirige une entreprise doit respecter le bon sens » – j’ai lu de telles déclarations du professeur Song à divers endroits. Dans le dernier chapitre de cet ouvrage, le professeur Song insiste à nouveau sur l’importance du bon sens et de la raison commune, et il en résume seize principes fondamentaux de la gestion d’entreprise.

J’ai à plusieurs reprises souligné lors de réunions de direction que, indépendamment des évolutions des conditions macroéconomiques, nous devons nous concentrer sur la manière de faire face aux incertitudes de l’environnement externe en nous appuyant sur la solidité de notre pilotage interne et sur la poursuite constante de nos progrès. Cela est pleinement en accord avec le principe défendu par M. Song : « Dans une période aussi marquée par l’incertitude que la nôtre, les seules choses véritablement sûres sont nos valeurs internes et les principes fondamentaux de notre gestion. »

Je suis d’avis que le pragmatisme, la professionnalité et la vision à long terme constituent l’essence même de ces seize évidences – et, en même temps, les principes directeurs les plus fondamentaux qui guident mon action en tant que dirigeant d’entreprise.

Le pragmatisme se traduit par un sens pratique, une adéquation à la réalité et une action résolue – toujours fondée sur la situation concrète et marquée par une fidélité à ses obligations professionnelles, une rigueur méticuleuse, une diligence stricte ainsi qu’une démarche constamment fidèle à la vérité et orientée vers l’application concrète. Dans la conduite de l’entreprise, il convient d’agir de manière solide et progressive, afin de dégager peu à peu les lois sous-jacentes – on ne saurait s’en remettre à des constructions théoriques grandiloquentes. Les discours pompeux ne servent à rien ; l’essentiel, en définitive, est que l’entreprise fabrique des produits de haute qualité, fournisse des services de premier ordre et, au bout du compte, affiche une performance économique satisfaisante.

Pour les entreprises, la professionnalité consiste à se concentrer sur leur cœur de métier et à approfondir, affiner, maîtriser et transformer leurs atouts propres en un avantage concurrentiel – tout en s’efforçant sans cesse d’exploiter de manière continue le potentiel de leur cœur de métier, de leurs compétences clés, de leurs marchés principaux et de leurs clients essentiels. Il s’agit, dans le même temps, de rester pleinement focalisé sur le cœur de métier tout en assurant une performance d’excellence sur des marchés de niche – sans pour autant se livrer à une expansion aveugle. Pour chaque individu, la professionnalité signifie consacrer toute son énergie à une activité, l’aimer et la mener avec pragmatisme et persévérance jusqu’à l’atteindre la perfection. À l’instar d’un agriculteur qui laboure, arrose, fertilise, élimine les mauvaises herbes et les ravageurs, et entretient ses plantes avec le plus grand soin, seule une telle rigueur permet de faire croître et mûrir les cultures au printemps et en été, de récolter à l’automne et de conserver les fruits durant l’hiver.

La persévérance à long terme consiste à maintenir une volonté inébranlable et une fermeté remarquable face aux objectifs fixés et aux tâches soigneusement sélectionnées : s’attacher fermement à ses propres principes et convictions, et rester avec persévérance et cohérence sur la voie choisie. Quiconque dirige une entreprise doit s’y consacrer sur le long terme et la considérer comme une vocation pour toute la vie – sans jamais faiblir et encore moins en fuyant les défis. En cas de difficultés, il ne faut ni sombrer dans le pessimisme et le découragement, ni se laisser emporter par un optimisme aveugle.

M. Song expose, avec des mots clairs et accessibles, les principes fondamentaux de la gestion d’entreprise de manière simple et compréhensible – sobre et sans prétention, tout en étant extrêmement percutant. Ainsi, cette lecture détendue et agréable nous inspire profondément et nous permet d’en retirer de précieuses leçons.

À l’heure actuelle, le contexte macroéconomique est extrêmement complexe et en constante évolution ; les entreprises sont confrontées à une mutation sans précédent depuis un siècle, marquée par une montée de l’incertitude et des défis. L’ouvrage de M. Song Zhiping se présente comme un phare au milieu de la mer : il indique à Anli Shares et à de nombreuses entreprises privées la bonne voie dans la compétition commerciale, tout en constituant un précieux manuel pour la croissance et le développement des entreprises. Il offre à de nombreux dirigeants un chemin clair vers le succès ainsi qu’une source inépuisable de sagesse et de motivation. Que l’on soit un entrepreneur actif ou un lecteur désireux d’approfondir ses connaissances en matière de gestion d’entreprise, cet ouvrage apportera des enseignements profonds et des conseils pratiques. Je recommande vivement ce livre : il nous aidera sur la voie de la gouvernance et du développement des entreprises à progresser de manière stable, à assurer une croissance continue et, en fin de compte, à atteindre le succès.

(Auteur : Yao Heping, président du conseil d’administration de Anhui Anli Materials Technology Co., Ltd.)