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【Journal économique de l’Anhui】Histoire orale d’un entrepreneur méritant originaire de l’Anhui | Yao Heping : De la prise en charge d’une mission cruciale à la position de leader mondial
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Date de sortie :
2024-12-21
Date : 21 décembre 2024 Source : Journal économique d’Anhui
Yao Heping est président du conseil d’administration et directeur général de Anhui Anli Materials Technology Co., Ltd. Il est un expert récompensé par une prime spéciale accordée par le gouvernement national, un travailleur modèle au niveau national, quatre fois consécutives député à l’Assemblée populaire de la province d’Anhui, un entrepreneur privé d’exception de la province d’Anhui ainsi que vice-président du Conseil fédéral de la Chambre de commerce et d’industrie de la province d’Anhui.
Depuis 25 ans, il a guidé Anli Shares, autrefois au bord de la faillite, jusqu’à en faire un acteur mondial de premier plan dans le secteur des matériaux composites à base de polyuréthane – passant d’une petite entreprise à un grand groupe, et de la faiblesse à la force. En 2011, l’entreprise a été introduite en bourse à la Bourse de Shenzhen et a depuis développé une capacité de production suffisante pour envelopper deux fois et demie la Terre de matériaux composites à base de polyuréthane. Parmi ses partenaires de coopération figurent des marques de renom telles que Nike, Adidas, Apple, Samsung, Huawei, Toyota, BYD, Great Wall, IKEA, Anta, Li-Ning et Chivas. Son engagement a largement contribué à accélérer la transformation et la modernisation de l’industrie chinoise des cuirs synthétiques à base de polyuréthane et des matériaux composites.
Avec le recul, je suis rempli d’une profonde gratitude. Du simple manager au président du conseil d’administration d’une entreprise cotée en bourse, j’ai relevé d’innombrables défis et surmonté de nombreuses épreuves. Pourtant, je n’ai jamais regretté ma décision – car je sais que chacun de mes choix a rendu ma vie plus riche et plus pleine de sens.
Indication orale de la date : 15 novembre 2024
Lieu de la communication orale : Anhui Anli Materials Technology Co., Ltd.
Narrateur oral : Yao Heping
Assumer la tâche en cas d’urgence
Je suis né en septembre 1962 et, après avoir obtenu mon diplôme universitaire en 1985, j’ai été sélectionné par le Bureau de l’organisation du Comité provincial du Parti communiste chinois et envoyé comme jeune cadre prometteur dans la région de Chaohu pour y exercer des fonctions.
À l’époque, Amway était la première coentreprise sino-étrangère dans la province d’Anhui; toutefois, l’entreprise manquait de cadres dirigeants qualifiés. Sur recommandation du département de l’organisation du comité municipal du Parti de Hefei, je suis revenu à Hefei en 1987 et j’ai rejoint Amway, où j’ai été affecté au service de la gestion d’entreprise.
À la fin des années 1990, des entreprises de pays technologiquement avancés, tels que l’Italie et la Corée du Sud, ainsi que de la région de Taïwan, ont progressivement investi en Chine afin d’y établir des sites de production; parallèlement, de nombreux groupes coopératifs, entreprises privées et sociétés par actions des provinces du Zhejiang, du Jiangsu, du Guangdong, du Shandong et du Fujian ont également réalisé des investissements dans la production de cuir synthétique à base de polyuréthane. En très peu de temps, le nombre de fabricants chinois de cuir synthétique à base de polyuréthane a augmenté rapidement, ce qui a donné lieu à une situation de concurrence particulièrement intense.
Ancien site industriel d’Amway sur la rue Jinzhai
En revanche, à l’époque, Amway se trouvait dans une province intérieure, loin des principaux pôles de ressources, éloignée des fournisseurs et des clients, et confrontée à une collecte d’informations particulièrement lente. En outre, l’entreprise faisait preuve d’une faible réactivité face aux évolutions de son environnement externe, laissait s’affaiblir sa gouvernance interne, réagissait avec inertie et se révélait globalement inefficace.
En conséquence, la performance économique s’est brutalement effondrée. Le chiffre d’affaires annuel de l’entreprise ne dépassait guère 100 millions de yuans, tandis que ses crédits bancaires, d’un montant supérieur à 90 millions de yuans, étaient en retard de paiement. À un certain moment, la production s’est même totalement arrêtée; l’entreprise n’était plus en mesure de régler ses factures d’électricité et d’eau, les salaires des employés ni les intérêts bancaires – elle a ainsi sombré dans une crise majeure. De nouvelles entreprises créées sur la côte ainsi que dans les provinces du Jiangsu et du Zhejiang ont tourné leur regard vers Amway et ont même affiché des annonces de recrutement juste devant son entrée principale; à l’époque, plus de trente cadres clés de la production et de la direction, ainsi que deux directeurs généraux adjoints, ont démissionné l’un après l’autre. Les fournisseurs amenaient leurs marchandises jusqu’à l’entrée principale, mais tant que les factures n’étaient pas réglées, ces marchandises n’étaient pas autorisées à pénétrer dans l’usine…
Cette crise aurait presque ruiné Amway ; l’entreprise était sur le point de faire faillite.
Pendant cette période, au cours de laquelle l’entreprise devait faire face à des difficultés tant internes qu’externes, j’ai assumé les fonctions de directeur général adjoint et de directeur général, et j’ai dès lors été chargé des activités quotidiennes de production, d’exploitation et de gestion de l’entreprise.
Jusqu’à ce moment-là, je n’avais jamais envisagé de prendre la direction d’une entreprise et je n’étais en aucune manière préparée à assumer la lourde responsabilité qui m’incombait chez Amway. Je n’oublierai jamais le jour où j’ai pris mes fonctions de dirigeante : le 18 novembre 1999 ! Depuis lors, j’ai guidé Amway à travers des périodes de bouleversements et d’évolutions, avançant avec courage et détermination.
Certains prétendent que j’ai été appelé à intervenir en situation de crise et que je n’ai pas quitté Amway, alors que l’entreprise était au bord de la faillite. En réalité, j’ai pourtant eu à plusieurs reprises auparavant l’opportunité de quitter Amway – des opportunités tout à fait réalistes.
Je me souviens très clairement avoir eu, au total, trois occasions de quitter Amway pour intégrer une administration publique. Mais, avec le recul, un tel choix m’aurait privé de l’expérience des bouleversements qui ont marqué Amway et m’aurait également empêché de me retrouver au cœur d’une situation particulièrement tendue.
Yao Heping a raconté aux journalistes de l’Anhui Economic Daily et du site web Anhui Economic ses trois décisions cruciales.
En 1990, j’ai été nommé candidat au poste de responsable de la Commission de la jeunesse de la ville de Hefei. À l’époque, j’ai expliqué à l’organisation les raisons de mon choix : « Chez Amway, je souhaite m’engager dans un travail concret et pratique, et acquérir des connaissances et des compétences réelles et solides ! »
En 1992, une nouvelle division fut créée dans la ville de Hefei, et le département des organisations proposa à nouveau mon nom. À cela, je répondis : « Attendons encore un peu – on a beaucoup plus besoin de moi ici ! »
En 1999, j’ai de nouveau été proposé par les dirigeants municipaux pour un poste au bureau de Nanching de l’Office d’audit des comptes. Le secrétaire adjoint du comité municipal du Parti de l’époque m’a reçu à deux reprises et m’a recommandé pour cette affectation à Nanching; on m’a en outre promis qu’une habitation de 120 mètres carrés y serait mise à ma disposition. À l’époque, j’ai déclaré : « Comment pourrais-je simplement me soustraire à mes responsabilités alors que l’entreprise est confrontée, de l’intérieur comme de l’extérieur, à de graves problèmes et se trouve au bord de la faillite ? »
Peut-être est-ce précisément cela : il faut sans cesse prendre des décisions, et à chaque fois se manifeste une fidélité inébranlable – cette profonde attachement à Amway a profondément touché les collaborateurs de l’entreprise. Même d’anciens dirigeants qui avaient déjà quitté Amway, refusant alors des avantages financiers très avantageux ainsi que des postes plus élevés dans d’autres entreprises, sont aujourd’hui revenus chez Amway.
Un employé d’Amway a déclaré : « Monsieur Yao, tant que vous serez là, nous vous suivrons et travaillerons pour vous ! Nous faisons entièrement confiance à Monsieur Yao et admirons sa personnalité ainsi que ses compétences. »
Peu après mon entrée en fonction, j’ai pris une décision qui a laissé beaucoup de gens perplexes : j’ai accepté des médailles !
Les médailles symbolisent les succès et l’honneur – mais surtout la splendeur et la gloire. Néanmoins, j’ai fait rassembler toutes les médailles que j’avais précédemment remportées ; beaucoup n’ont pas réussi à comprendre cette démarche.
Je suis d’avis que l’on ne peut faire advenir l’avenir qu’en se détachant du passé ; si l’on demeure durablement prisonnier des honneurs du passé, son propre développement se verra inévitablement freiné.
Je me souviens très bien qu’en 1999, les distinctions de l’entreprise recouvraient entièrement le mur – et plus tard, il n’en restait plus aucune.
« Seul celui qui se rejette, qui fait ses adieux à lui-même et qui se met lui-même au défi peut se dépasser. » Tel est un principe directeur que je m’efforce de suivre avec constance depuis de nombreuses années.
Au cours de mes nombreuses années de service chez Amway, j’ai constaté que le principal problème de l’époque résidait dans l’absence de clarté quant à la stratégie de développement et dans le fait que l’activité principale ne se démarquait pas suffisamment. À cette époque, un groupe d’entreprises avait été mis en place, regroupant plus de dix sociétés – mais aucune d’elles ne générait de bénéfices significatifs ; au contraire, toutes se trouvaient dans une situation de « besoin criant » et n’attendaient qu’à être approvisionnées en ressources. Certaines manquaient de capital, d’autres de compétences techniques, et d’autres encore de clients…
À l’époque, j’ai dit sur le ton de la plaisanterie : « Groupe, groupe – dans toute cette précipitation, on tourne en rond. »
Cette stratégie de gestion d’entreprise chaotique, axée sur la quête de tailles démesurées et de complétude – le fameux « Si ça ne marche pas à l’est, ça marchera à l’ouest » – ainsi que le prétendu modèle de diversification et de développement multi‑format ont conduit Amway au bord de l’effondrement.
Après mûre réflexion, j’ai décidé de réduire le nombre de fronts d’activité, de resserrer les rangs, de concentrer les ressources de manière ciblée et de mettre l’accent sur notre cœur de métier – en lançant dès à présent un processus de nettoyage et de restructuration des plus de dix filiales. Tout ce qui doit être fermé, rationalisé ou supprimé sera mis en œuvre de manière rigoureuse ; l’ancien modèle d’entreprise diversifié laissera place à un concept d’activité spécialisé, axé sur l’excellence – en bref : « spécialisation de haute qualité ».
Anli Shares a actuellement été désigné par le Ministère de l’Industrie et des Technologies de l’information comme « entreprise championne nationale de la compétition individuelle dans l’industrie de transformation » et s’est développée pour devenir une entreprise de haute technologie soutenue par l’État, un établissement national de démonstration en matière d’innovation technologique, un centre technologique d’entreprise reconnu par l’État, l’un des 500 principaux groupes privés de Chine en ce qui concerne le nombre de brevets d’invention qu’ils ont déposés, ainsi qu’un établissement national de démonstration pour le développement intégré des nouvelles technologies de l’information et de l’industrie de transformation. Cela tient au fait qu’Anli, depuis des décennies, vise sans cesse des technologies de pointe à l’échelle internationale, s’inspire des entreprises d’excellence tant sur le marché intérieur qu’à l’étranger, mène de manière systématique des optimisations internes – à savoir le renforcement de la gestion tout en élargissant la conquête des marchés –, se soumet en permanence à une auto‑critique rigoureuse et ne cesse de se fixer des objectifs toujours plus ambitieux et exigeants.
Cependant, après la réorganisation interne, l’activité de l’entreprise a connu de graves difficultés. Je m’en souviens très bien : à l’époque, Amway ne comptait que cinq clients clés.
Cependant, je suis convaincu : quiconque croit fermement en lui-même et en ses objectifs dispose d’une orientation et d’un espoir. Moi-même, je me rends directement sur les marchés avec nos collaborateurs du département des ventes, établis activement des contacts avec les clients – d’entreprise en entreprise, de niveau en niveau – et décroche commande après commande.
« Quel type d’entreprise est Amway ? Que fait-elle exactement ? Quels sont ses produits clés ? »
Un certain nombre de questions posées par les clients ont montré que notre hypothèse selon laquelle Amway serait extrêmement connu sur le marché est erronée.
Le grand public ne sait absolument rien d’Amway ; de plus, aux yeux des clients, l’entreprise demeure extrêmement floue. L’idée selon laquelle les installations de production de l’entreprise seraient italiennes, que ses procédés seraient de pointe et que ses produits seraient à la fois uniques et d’une qualité exceptionnelle n’est en réalité qu’un produit de l’égocentrisme et d’une auto‑admiration solitaire.
C’est précisément au travers de nombreuses expériences que les collaborateurs d’Amway ont été profondément inspirés et ont ainsi clairement compris : le marché se trouve en permanence dans un état de forte incertitude ; la manière dont une entreprise réagit aux évolutions du marché et s’y adapte détermine sa survie future. Seul celui qui pense de manière systémique, garde un œil attentif sur l’avenir, détecte les changements à un stade précoce, y réagit rapidement et crée de la valeur pour ses clients peut perdurer sur le long terme – c’est uniquement ainsi qu’il est possible de bâtir une entreprise durable et durablement prospère.
Amway participe pour la première fois à l’Asia-Pacific Leather Exhibition hors de son pays d’origine.
C’est pourquoi j’ai pris la décision suivante : Amway doit s’adapter au marché et se développer à l’international ! Il convient de rompre avec un mode de pensée centré sur soi et déconnecté du marché, et d’élargir avec audace les canaux de distribution, d’attirer de nouveaux clients et de leur offrir la meilleure prise en charge possible.
Le 6 juin 2000, j’ai présenté les cinq principes directeurs du succès commercial et de la croissance d’Amway – des principes qui sont aujourd’hui considérés comme les valeurs fondamentales d’Amway : « Orientation vers le marché, agilité et efficacité, innovation continue, quête d’excellence et réussite en équipe ».
« Ce concept revêt une grande importance : il non seulement uniformise la manière de penser de tous, mais crée également un large consensus et une force commune. »
Parmi ces cinq principes directeurs, « l’orientation vers le marché » est cité en premier. Aujourd’hui, Amway a ancré dans l’ensemble de l’entreprise un concept marketing marqué par « l’orientation vers le marché et la centralité du client » : le marketing s’articule autour du marché, la production autour du marketing, l’approvisionnement autour de la production et la gestion autour de l’ensemble de la chaîne de valeur – de la production à la distribution, en passant par la chaîne logistique. Tous les collaborateurs s’engagent à assurer le meilleur service possible aux clients et à leur apporter une valeur ajoutée.
À vocation internationale
Les pensées déterminent l’horizon ; un cœur large détermine la vision d’ensemble.
Je dis souvent : « Si vous ne ciblez qu’une seule province, vous ne pourrez faire des affaires que dans cette seule province ; si vous avez l’ensemble de la Chine dans votre champ d’action, vous pourrez faire des affaires dans toute la Chine ; et si vous avez le monde entier dans votre champ d’action, vous pourrez faire des affaires à l’échelle mondiale. »
L’orientation et les objectifs d’une entreprise revêtent une importance capitale. En 2002, j’ai formulé l’objectif suivant : « devenir leader sur le marché national et rattraper notre retard à l’international ». Au fil du développement de l’entreprise, cet objectif a été révisé en 2004 pour se traduire par : « occuper la première place sur le marché national et offrir des prestations de premier ordre à l’échelle internationale ». En 2006, j’ai défini pour Amway la vision suivante : « devenir, grâce à l’ensemble de nos efforts, l’entreprise mondiale de référence dans le domaine des matériaux composites à base de polyuréthane », tout en mettant en œuvre une stratégie axée sur la professionnalisation, la spécialisation, le renforcement de la marque et la montée en échelle. À cette fin, l’entreprise a adopté les approches « ancrée au niveau local, orientée vers l’échelle mondiale », « développement international, commercialisation nationale » ainsi que « développement national, activités de distribution internationales », afin de créer une « double dynamique » et d’assurer une progression harmonieuse sur les marchés intérieur et extérieur. Parallèlement, l’entreprise a ancré le principe directeur « orientation vers le marché et centrage sur le client », a activement mis en place un réseau de distribution global et a exploré diverses formes de coopération avec des marques internationales, afin de positionner Amway avec succès sur le marché mondial.
Ce qui m’impressionne particulièrement, c’est que, pour devenir fournisseur de Nike, on peut effectivement dire qu’il faut « peaufiner un seul et même sabre pendant dix ans » !
Nike est le plus grand fabricant d’articles de sport au monde. Depuis que j’ai commencé à exercer mes fonctions, j’ai toujours souhaité collaborer avec Nike – mais jusqu’à présent, cette collaboration n’a pas pu se concrétiser, car Nike impose des exigences très élevées et dispose d’un système extrêmement rigoureux.
En mai 2011, Anli Shares a été cotée en bourse à la Bourse de Shenzhen.
Après l’introduction en bourse de l’entreprise en 2011, nous nous sommes fixé un objectif : nous devions absolument devenir fournisseur de Nike ! Malgré des démarches intensives menées par divers canaux, les résultats se sont d’abord fait attendre – mais nous n’avons pas baissé les bras et avons poursuivi avec persévérance la recherche de pistes.
Je suis toujours convaincu : même si le chemin est long, il se rapproche à chaque pas ; même si la tâche paraît ardue, elle finira par être accomplie ! En même temps, je suis fermement persuadé que les capacités en matière de procédés et de technologies d’Anli Shares n’ont rien à envier à celles de ses concurrents au Japon et en Corée du Sud – ce qui nous manque réellement, ce sont les canaux de distribution et les réseaux appropriés. Notre entreprise doit non seulement devenir un fournisseur de Nike, mais surtout donner une preuve éclatante de l’image positive des entreprises chinoises !
L’entreprise mène de manière systématique des activités de recherche et développement technologiques ainsi qu’un échange étroit avec Nike. Parallèlement, elle met en avant de façon saisissante les hautes performances, la polyvalence et les caractéristiques écologiques de ses produits, afin que Nike comprenne : « Sans les connaissances spécialisées et les moyens adéquats, on ne fait que s’attaquer à des tâches qu’on ne peut pas mener à bien ! »
C’est précisément cette persévérance, cette concentration et cette détermination qui ont fini par permettre à Amway de gagner la confiance de Nike grâce à des produits uniques, à une technologie de pointe et à une qualité exceptionnelle. En 2016, Amway est devenu le fournisseur de Nike dans le domaine de l’équipement – et, par la même occasion, le seul prestataire de cuir synthétique en polyuréthane et de matériaux composites sur le territoire continental chinois.
S’appuyant sur ce succès, nous poursuivons sans relâche l’innovation ! Cinq ans plus tard, l’entreprise est à nouveau devenue fournisseur de matériaux pour chaussures auprès de Nike. Amway a non seulement gagné le respect des marques internationales, mais aussi leur confiance. La société anonyme Amway met tout en œuvre pour proposer des produits d’excellence aux consommateurs du monde entier. Par la suite, l’entreprise est devenue partenaire stratégique de marques sportives internationales telles qu’Adidas, Puma, Asics, Columbia et Decathlon.
Amway a connu une transformation spectaculaire : ses canaux de distribution se sont constamment élargis, et sa clientèle ne cesse de croître. À l’heure actuelle, l’entreprise compte plus de 1 400 clients fidèles, tant sur le marché national qu’à l’international ; tant le chiffre d’affaires à l’exportation que le nombre de pays exportateurs vers des marchés développés se classent au premier rang au niveau national dans leur secteur d’activité.
Aujourd’hui, les produits Amway sont étroitement liés à plus de 8 milliards de consommateurs dans le monde : on les retrouve dans les téléphones portables, les sacs à dos, les chaussures, sur les canapés, dans les voitures et même sur le terrain de football que ces consommateurs foulent – ainsi, la devise « Des produits Amway, utilisés partout dans le monde » devient bel et bien une réalité.
Yao Heping dirige son équipe dans la planification de l’avenir.
À l’avenir, Anli Shares s’attachera à la mission « Des matériaux de haute qualité – au service de la société » et s’engagera à proposer aux consommateurs du monde entier des matériaux composites en polyuréthane encore plus tendance, plus confortables, plus durables et plus respectueux de l’environnement.
Je n’oserais certes pas affirmer que nous pourrions devenir une entreprise forte d’une tradition centenaire ; toutefois, je souhaite qu’Amway demeure une entreprise durablement prospère et constamment animée d’un dynamisme juvénile, qui ne cesse de se développer et de s’agrandir — une entreprise dont les collaborateurs sont fiers, qui jouit d’une grande estime au sein de la société et qui est compétitive sur le plan international — une entreprise qui permet à un nombre toujours croissant de personnes de découvrir le nom « Amway » et qui fait en sorte que de plus en plus de gens puissent ressentir la fascination exercée par la qualité exceptionnelle des produits Amway. (Équipe d’interview de l’Anhui Economic Daily et d’Anhui Economic Net)
Note de journaliste
Certains le considèrent comme un modèle de travail, d’autres comme un érudit – d’autres encore voient en lui un dirigeant exceptionnel et rare. De notre point de vue, il est toutefois, au sens propre du terme, un entrepreneur méritant.
En réalité, Yao Heping ne cesse de souligner : « Je ne suis qu’un dirigeant tout à fait ordinaire. Je me compare à quelqu’un qui relie des fils : avec un seul fil, je rassemble les perles éparpillées et les transforme en une chaîne qui brille et prend de la valeur. On pourrait aussi dire que je suis plutôt un passeur – oui, même un coach – et que je n’ose jamais me considérer comme un entrepreneur. »
Pourtant, quels que soient leurs profils – ce sont précisément ces dirigeants passionnés et avisés, qui respirent à l’unisson avec leurs collaborateurs, partagent ensemble leur destin, avancent sans cesse, font preuve d’esprit pionnier et se battent pour les positions de tête – qui ont su tirer l’Anhui Amway Materials Technology Co., Ltd. d’une situation critique pour la conduire vers un avenir radieux ; ils ont redonné vie à des entreprises autrefois sauvées en période difficile, ont rendu encore plus solide la voie du développement de marques propres et ont transformé un « petit bonsaï » en une « vaste perspective paysagère ».
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Anhui Anway Materials Technology Co., Ltd.
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